| cnlanbo |
|
|
| 等級(jí)：新手上路(初級(jí)) |
| 積分：8分 |
| 注冊(cè)：2005-12-23 |
| 發(fā)表：2（2主題貼） |
| 登錄：1 |
|
|
| 娃哈哈的成功之道及未來(lái)發(fā)展的隱憂(yōu) |
作為一家民營(yíng)企業(yè)，娃哈哈持續(xù)、健康的成長(zhǎng)歷程已經(jīng)走過(guò)了18年。從娃哈哈18年的成長(zhǎng)軌跡中，我們可以發(fā)現(xiàn)，娃哈哈在其成長(zhǎng)歷程中有效規(guī)避和跨越了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的所面臨的三個(gè)“陷阱”。
第一個(gè)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的陷阱。很多民營(yíng)企業(yè)盲目追求做大，企業(yè)的成長(zhǎng)一直沿襲著以單一的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基準(zhǔn)，以追求銷(xiāo)量和市場(chǎng)規(guī)模為目標(biāo)，以粗放式資源投入為成長(zhǎng)模式。許多企業(yè)不顧資源、不惜成本、不惜代價(jià)，非理性地追求銷(xiāo)量增長(zhǎng)，以銷(xiāo)量犧牲效益，甚至是犧牲企業(yè)的未來(lái)，企業(yè)贏利能力差，步入無(wú)利潤(rùn)陷阱，企業(yè)長(zhǎng)期失血、現(xiàn)金流短缺、財(cái)務(wù)狀況虛弱。結(jié)果企業(yè)做大后，規(guī)模并沒(méi)有帶來(lái)相應(yīng)的規(guī)模效益。但娃哈哈做到今天這個(gè)規(guī)模（100多億），卻始終能夠保持很好的盈利和發(fā)展勢(shì)頭，娃哈哈的規(guī)模帶來(lái)了總成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使娃哈哈在整個(gè)行業(yè)平均利潤(rùn)率下降的同時(shí)能保持持續(xù)的贏利能力。企業(yè)的規(guī)模發(fā)展是硬道理，但賺錢(qián)也是硬道理。
第二個(gè)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“規(guī)模不強(qiáng)壯”的陷阱，許多民營(yíng)企業(yè)在高速成長(zhǎng)過(guò)程中管理鏈條被拉斷，系統(tǒng)管理能力短缺，人均效率低；企業(yè)的并購(gòu)重組通常不是基于戰(zhàn)略的而是簡(jiǎn)單的疊加，企業(yè)資源沒(méi)有得到有效整合，因而資源難以共享，難以形成組織的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。許多民營(yíng)企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化管理，但由于缺少有效的集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與管理系統(tǒng)，企業(yè)集團(tuán)變成了個(gè)體戶(hù)的集中營(yíng)。老板就像扛著一麻袋的土豆，每個(gè)土豆又僵又硬，一不留神手一松，滿(mǎn)地?fù)焱炼埂Ｆ髽I(yè)沒(méi)有一種有效的管理機(jī)制與管控系統(tǒng)，將土豆磨成土豆泥，做出美味佳肴出來(lái)。但娃哈哈在高速成長(zhǎng)過(guò)程中，始終能夠保持對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)節(jié)奏的把握和對(duì)企業(yè)內(nèi)在管理的掌控，依靠其集權(quán)管理、分級(jí)授權(quán)、目標(biāo)分解、信息集成、量化考核等管理體系有效地解決了集權(quán)與分權(quán)、活力與秩序的矛盾使娃哈哈始終保持了非常強(qiáng)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第三個(gè)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“規(guī)模不持續(xù)”的陷阱。許多民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)形態(tài)是革命式、運(yùn)動(dòng)式、跳躍式的，忽高忽低，企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)于偏執(zhí)，而不能均衡；同時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)先地位脆弱，市場(chǎng)份額質(zhì)量差，客戶(hù)忠誠(chéng)度低，企業(yè)難以保持持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)。但娃哈哈的成長(zhǎng)過(guò)程既保持規(guī)模又具有可持續(xù)性，成長(zhǎng)曲線(xiàn)相對(duì)于其它民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是平滑的，同時(shí)娃哈哈培育了一批忠誠(chéng)于“娃哈哈”品牌的客戶(hù)。這是娃哈哈可持續(xù)發(fā)展的根基。
另外，從企業(yè)家的角度來(lái)看，宗慶后是一位常青的企業(yè)家。所謂“常青的企業(yè)家”，是18年來(lái)他一直活躍在一線(xiàn)，始終能夠保持對(duì)市場(chǎng)的敏銳性及企業(yè)家的直覺(jué)思維和感知力，能夠敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，保持著活力和創(chuàng)新精神。中國(guó)許多的民營(yíng)企業(yè)家在企業(yè)做大后就高高在上了，變成了企業(yè)的“太上皇”，既大權(quán)獨(dú)攬，又日益遠(yuǎn)離市場(chǎng)、遠(yuǎn)離客戶(hù)、遠(yuǎn)離員工，必然對(duì)市場(chǎng)的敏銳性越來(lái)越差，不能沉下去做事，市場(chǎng)變化也不能有效應(yīng)對(duì)。娃哈哈成功的六個(gè)關(guān)鍵
娃哈哈之所以能夠成功，我個(gè)人認(rèn)為，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
第一，娃哈哈的成功在某種程度上是企業(yè)家的成功和企業(yè)家正確的戰(zhàn)略思維的成功。
首先，宗慶后是一個(gè)有著獨(dú)特的人格魅力的企業(yè)家（敢于創(chuàng)新、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有鮮明的個(gè)性，有堅(jiān)定不移的意志，獨(dú)攬大權(quán)，一呼百應(yīng)，在企業(yè)擁有絕對(duì)的權(quán)威，依靠個(gè)人身先士卒的感召能力來(lái)樹(shù)立個(gè)人威信）。回顧娃哈哈的成長(zhǎng)歷史，在它成長(zhǎng)的每一步里都能看到宗慶后的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)思維和創(chuàng)新精神，都留下了“宗氏”烙印。第二，宗慶后創(chuàng)造出來(lái)一套適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思維，雖然宗慶后說(shuō)自己“沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略”，但是他在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理里卻處處體現(xiàn)了他對(duì)戰(zhàn)略的思考，這種戰(zhàn)略思考保證了娃哈哈18年來(lái)沒(méi)有犯過(guò)大的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。如他提出的“八大經(jīng)營(yíng)思想”：堅(jiān)持主業(yè)，小步快跑；規(guī)模取勝；高度集中的管理模式；產(chǎn)品策略上的長(zhǎng)蛇陣；營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)銷(xiāo)體；銷(xiāo)地產(chǎn)模式；引水養(yǎng)魚(yú)（跟外資合作）；側(cè)翼進(jìn)攻。因此，娃哈哈的成功在某種程度上是宗慶后個(gè)人的成功，也是宗慶后正確的經(jīng)營(yíng)思想和戰(zhàn)略思維的成功。
宗慶后深諳中國(guó)市場(chǎng)與企業(yè)管理的現(xiàn)狀與特性，“沒(méi)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)不成事”，因而在企業(yè)高度集權(quán)，在娃哈哈形成了相對(duì)集權(quán)的管理架構(gòu)，在一個(gè)不確定的市場(chǎng)環(huán)境中保證了企業(yè)的快速反應(yīng)、及時(shí)決策和強(qiáng)力執(zhí)行。
在中國(guó)消費(fèi)者不是很成熟、市場(chǎng)不規(guī)范、不確定性因素大、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)狀況下，企業(yè)是需要高度集權(quán)的，因?yàn)槭袌?chǎng)變化太快，需要提高企業(yè)的快速響應(yīng)速度，不允許企業(yè)的任何決策遲疑，決策一旦定下來(lái)必須快速執(zhí)行、跟進(jìn)。
當(dāng)然，這種高度集權(quán)的前提是“保證老板不犯錯(cuò)誤”，為了保證老板不犯錯(cuò)誤，宗慶后每年要花200多天的時(shí)間“跑市場(chǎng)”，這就保證了他對(duì)市場(chǎng)的鮮活感知和敏銳性。
我們需要注意的一個(gè)關(guān)鍵是，雖然宗慶后高度集權(quán)，企業(yè)里連副總都沒(méi)有，但娃哈哈有非常強(qiáng)力的隔代執(zhí)行人才隊(duì)伍。所謂隔代，就是宗慶后與其執(zhí)行層在年齡與量級(jí)上有較大差距，在娃哈哈沒(méi)有任何人能夠?qū)ψ趹c后的地位和權(quán)威提出挑戰(zhàn)，這就保證了企業(yè)核心層的高度一致與統(tǒng)一，減少了企業(yè)高層的政治交易成本。隔代執(zhí)行層能夠秉承宗慶后的思想，可以保證公司經(jīng)營(yíng)決策的有效落實(shí)與執(zhí)行，解決了中國(guó)眾多企業(yè)執(zhí)行力不足的問(wèn)題。同時(shí)，在某種程度上宗慶后的集權(quán)其實(shí)也是分權(quán)的：既在公司重大戰(zhàn)略決策上是高度集權(quán)，到了執(zhí)行層還是有序分權(quán)的。中國(guó)許多成功的民營(yíng)企業(yè)都有一個(gè)典型特征，如華為、海爾，包括娃哈哈，看似老板大權(quán)獨(dú)攬，實(shí)則事權(quán)都掌握在隔代執(zhí)行層手上。許多民營(yíng)企業(yè)面臨的另一個(gè)重要問(wèn)題是“高度集權(quán)未必能控制得住企業(yè)”，老板一個(gè)人依靠“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、人盯人”的控制，最后導(dǎo)致許多民營(yíng)企業(yè)失控或失敗。為什么會(huì)失敗？就是因?yàn)闆](méi)有借助一個(gè)管理體系來(lái)控制，不是靠機(jī)制和組織來(lái)控制。宗慶后雖然也是高度集權(quán)，但是他借助了組織管理系統(tǒng)，借助了有效執(zhí)行的紀(jì)律約束系統(tǒng)來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效控制。蔣介石為什么被共產(chǎn)黨打敗？因?yàn)槭Y介石靠的是“人盯人”，靠的是“現(xiàn)大洋激勵(lì)”，而共產(chǎn)黨靠的是信念牽引、紀(jì)律約束和“把黨建立在連隊(duì)上”的有效組織控制。華為的任正非、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后都善于將中國(guó)共產(chǎn)黨的成功智慧運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控之中。
另外，宗慶后的成功也秉承了浙商非常重要的特點(diǎn)：低調(diào)而務(wù)實(shí)的行事風(fēng)格。
第二，娃哈哈以利益機(jī)制建立了新型的廠商關(guān)系，建立了獨(dú)特而強(qiáng)大的分銷(xiāo)系統(tǒng)。
中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一直沒(méi)有得到有效解決的一個(gè)基本問(wèn)題是廠商矛盾，而廠商矛盾的核心是利益的沖突與均衡。而娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng)新的關(guān)鍵在于以利益機(jī)制建立了新型的廠商關(guān)系，協(xié)調(diào)了廠商矛盾。首先，娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”模式，“以利為基礎(chǔ)，以義為紐帶”，義利結(jié)合，建立了有共同利益基礎(chǔ)的廠商關(guān)系。這種共同利益基礎(chǔ)是以?xún)r(jià)差系統(tǒng)來(lái)均衡廠商利益關(guān)系，嚴(yán)格控制價(jià)差，形成了廠商利益的均衡，保證分銷(xiāo)商跟著娃哈哈能賺錢(qián)。娃哈哈的分銷(xiāo)體系的特點(diǎn)是不直接掌控終端，它曾經(jīng)也搞過(guò)一萬(wàn)多人的自建營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，采用“聯(lián)銷(xiāo)體”模式后，整個(gè)銷(xiāo)售隊(duì)伍減少到兩三千人，“聯(lián)銷(xiāo)體”模式減少了自建分銷(xiāo)體系、掌控終端所帶來(lái)的管理成本。換句話(huà)說(shuō)，娃哈哈雇傭了一批小老板而不是職業(yè)經(jīng)理人，這些小老板都有自我經(jīng)營(yíng)的精神，有自我發(fā)展的動(dòng)力，能夠進(jìn)行自我管理，減少了娃哈哈的交易成本。同時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商為娃哈哈提供了不可替代的市場(chǎng)覆蓋、信息、物流、資金、增值服務(wù)，為娃哈哈分擔(dān)了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
很多企業(yè)的分銷(xiāo)體系都傾向于直接掌控終端，業(yè)務(wù)人員越來(lái)越多，成本居高不下、管理復(fù)雜、人均效率低，而娃哈哈把這部分分解，分擔(dān)到了多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，但是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商又是通過(guò)嚴(yán)格控制價(jià)差系統(tǒng)，明確告訴經(jīng)銷(xiāo)商“你的利益在什么地方”，這就保證了雙方長(zhǎng)期穩(wěn)定的利益。
第二個(gè)特點(diǎn)是“先打款后發(fā)貨”的業(yè)務(wù)模式，避免了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。某種意義上“先打款后發(fā)貨”也是利用了分銷(xiāo)商的資金，利用了社會(huì)資金，保證了企業(yè)不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流的問(wèn)題。
第三個(gè)特點(diǎn)是“賣(mài)不掉的貨我負(fù)責(zé)”，解決了經(jīng)銷(xiāo)商的后顧之憂(yōu)。其實(shí)只要產(chǎn)品力強(qiáng)，分銷(xiāo)、廣告“推拉”配合默契，真正退貨的很少。而“年終返利”制度也在另一方面確保了經(jīng)銷(xiāo)商積極增量、減少退貨的內(nèi)在動(dòng)力。
第三，娃哈哈具有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新與率先模仿的產(chǎn)品、技術(shù)戰(zhàn)略。
首先，娃哈哈的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略是以模仿、追蹤為主的。宗慶后一再?gòu)?qiáng)調(diào)“只要領(lǐng)先半步就行”，娃哈哈從來(lái)不追求最新的，從來(lái)都是模仿、跟進(jìn)，并且在模仿的過(guò)程中超越對(duì)手。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，率先模仿，本身就是一種創(chuàng)新。正如華為任正非所言,“企業(yè)領(lǐng)先三步是先烈，領(lǐng)先一步是先進(jìn)”。
其次，娃哈哈能持續(xù)地打出產(chǎn)品節(jié)奏、組合，采用“長(zhǎng)蛇陣”策略，不斷推出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、主導(dǎo)產(chǎn)品，以強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品拉大跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，以強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品贏得利潤(rùn)空間。使產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)都有足夠的利潤(rùn)分享。
第三，娃哈哈持續(xù)不斷地進(jìn)行技術(shù)改造，采用先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備、工藝。娃哈哈在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備、工藝的同時(shí)，也建立了自己配套的機(jī)械制造廠和模具生產(chǎn)系統(tǒng)，既保證了機(jī)械技術(shù)的先進(jìn)性也保證了品質(zhì)和質(zhì)量，提高了綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第四，娃哈哈總成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。
娃哈哈怕打價(jià)格戰(zhàn)，又不怕打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)榇騼r(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格一亂，價(jià)差體系就會(huì)動(dòng)搖，聯(lián)銷(xiāo)體利益鏈的有序性就會(huì)遭到破壞，這是娃哈哈的命門(mén)之所在。但娃哈哈又是飲料行業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)的先鋒，是價(jià)格戰(zhàn)的贏家。其關(guān)鍵在于很多企業(yè)打不起價(jià)格戰(zhàn)，打價(jià)格戰(zhàn)是“賠本賺吆喝”。而娃哈哈打得起價(jià)格戰(zhàn)，是因?yàn)橥薰哂锌偝杀靖?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。有兩個(gè)原因：一是它的“銷(xiāo)地產(chǎn)模式”，直接在全國(guó)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)建立了70多家工廠，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售，減少了生產(chǎn)成本、物流成本和分銷(xiāo)成本；二是規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的低成本，娃哈哈低成本擴(kuò)張兼并了很多企業(yè)，經(jīng)過(guò)整體規(guī)模資源的整合、共享，形成了規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)不怕打價(jià)格戰(zhàn)，關(guān)鍵是打不打得起，具不具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力，這是企業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。中國(guó)老百姓對(duì)價(jià)格的敏感性很高，尤其是在三四線(xiàn)市場(chǎng)，所以?xún)r(jià)格仍然是在中國(guó)企業(yè)制勝的殺手锏。
第五，娃哈哈的品牌戰(zhàn)略制勝與品牌經(jīng)營(yíng)能力。
在中國(guó)飲料行業(yè)有兩個(gè)打造品牌的典型企業(yè)：養(yǎng)生堂和娃哈哈。養(yǎng)生堂是多品牌戰(zhàn)略，有人說(shuō)它是最會(huì)生孩子的企業(yè)，像農(nóng)夫山泉、尖叫、農(nóng)夫果園、清嘴含片、成長(zhǎng)快樂(lè)、龜鱉丸等等。而娃哈哈把單一品牌做到了極至（有人戲稱(chēng)宗慶后是中國(guó)最懂得“節(jié)育”的企業(yè)家），單一品牌戰(zhàn)略不斷積累品牌資源，提升了品牌價(jià)值，增強(qiáng)了品牌的競(jìng)爭(zhēng)能力，強(qiáng)化了品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，能夠迅速讓品牌在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生認(rèn)知。也就是說(shuō)娃哈哈的品牌真正成為了品牌資源、品牌資本。
另外，宗慶后一大于二的效果。娃哈哈在充分注重產(chǎn)品本身（理性）的同時(shí)，也在主流媒體進(jìn)行持續(xù)的高頻次廣告投入，不斷強(qiáng)化自己的感性形象，保持了企業(yè)的高速發(fā)展。
第六，以人為本的“家文化”。
娃哈哈雖然在管理上是“半軍事化”，但是在人力資源上采用以人為本的“家文化”，提高了員工的凝聚力。宗慶后的說(shuō)法是“胡蘿卜+大棒”，“對(duì)員工來(lái)講，要怕我但不害我”。娃哈哈是所有員工的工作家園，是溫情和規(guī)矩并存的家。娃哈哈的家文化主要體現(xiàn)在：1、娃哈哈的經(jīng)營(yíng)層持股、員工持股。這保證了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保證了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。2、企業(yè)的福利、待遇非常好。醫(yī)療、保險(xiǎn)、小孩教育等等都有比較完善的保障。
娃哈哈發(fā)展的隱憂(yōu)
第一，娃哈哈未來(lái)的事業(yè)領(lǐng)域定位與未來(lái)的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)不清晰。
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，可以憑感覺(jué)、抓機(jī)會(huì)、蒙著打，但當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模和量級(jí)以后，一定要有明確的事業(yè)領(lǐng)域定位，并尋找到未來(lái)的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)。
第一，所謂事業(yè)領(lǐng)域定位，就要明確“娃哈哈是干什么的”，即企業(yè)為什么而存在，企業(yè)長(zhǎng)期存在的基本理由和依據(jù)是什么；企業(yè)要向何處去，要走向何方，未來(lái)要達(dá)到一種什么樣的狀態(tài)。這就要求企業(yè)首先對(duì)外部環(huán)境作出正確的假設(shè)，即我們面臨的社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、客戶(hù)、市場(chǎng)、技術(shù)的環(huán)境情況是什么？其次，要對(duì)企業(yè)的特殊使命作出假設(shè)，即我們的客戶(hù)有哪些？他們的需求是什么？有哪些需求沒(méi)有被滿(mǎn)足？我們的客戶(hù)應(yīng)是誰(shuí)？我們與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？我們應(yīng)是誰(shuí)？第三，對(duì)如何競(jìng)爭(zhēng)作出假設(shè)，即我們未來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式與贏利模式是什么？我們的要形成什么樣的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能？娃哈哈現(xiàn)在設(shè)定的企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域是“做大主業(yè)、漸進(jìn)式進(jìn)入童裝與日用化妝品領(lǐng)域”，這并沒(méi)有說(shuō)清楚娃哈哈未來(lái)要干什么，要成為什么樣的企業(yè)，沒(méi)有明確自己未來(lái)的事業(yè)領(lǐng)域。世界領(lǐng)先型的500強(qiáng)的企業(yè)，之所以能夠基業(yè)長(zhǎng)青，就在于這些企業(yè)有明確的使命與追求。如雀巢的企業(yè)使命是——“好食品，好生活”（Good Food, Good Life）——意味著這家公司不只供應(yīng)高品質(zhì)的食品，雀巢還透過(guò)運(yùn)動(dòng)、藝術(shù)和教育，對(duì)生活盡一份心力，這就使得雀巢有足夠的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；默克的使命是“保存和改善人類(lèi)生命”；SONY的使命是“把先進(jìn)科技應(yīng)用于公眾生活中”；福特的使命是“讓更多的人買(mǎi)的起車(chē)，享受生命的樂(lè)趣”。IBM在1924年就提出“要成為真正具有全球地位的偉大公司”的愿景。對(duì)世界卓越企業(yè)的使命案例研究顯示，這些基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)都有明確的使命和愿景，其使命和愿景的表達(dá)的共同點(diǎn)有三個(gè)，一是明確界定所在的事業(yè)領(lǐng)域，二是表達(dá)對(duì)人類(lèi)、生命、生活的關(guān)注，三是有明確（可考量）、鼓舞人心（膽大包天）、具有明顯的階段性特征的目標(biāo)追求。而娃哈哈在飲料行業(yè)已經(jīng)算得上做到極至了，但娃哈哈未來(lái)的事業(yè)領(lǐng)域、客戶(hù)定位、產(chǎn)品定位，都不清晰。這就會(huì)給企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展造成障礙。第二，要明確“娃哈哈未來(lái)的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)是什么”。娃哈哈一直在探索未來(lái)的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，比如進(jìn)入童裝、日用化工品領(lǐng)域，現(xiàn)在看來(lái)，這兩個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)都沒(méi)有給它帶來(lái)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)，基本上都遇到了障礙。娃哈哈提出“雙百戰(zhàn)略”（200個(gè)億），娃哈哈靠什么能從100多億迅速增長(zhǎng)到200多億？多出來(lái)的100個(gè)億從哪里產(chǎn)生？這是娃哈哈目前亟待解決的難題。
第二，娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)模式急需創(chuàng)新。
娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”營(yíng)銷(xiāo)模式在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)成為了娃哈哈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要組成部分，但是聯(lián)銷(xiāo)體模式走到今天也遇到了很多問(wèn)題。
一是現(xiàn)在行業(yè)利潤(rùn)空間越來(lái)越小，利益的均衡很難做到，過(guò)去在利益空間很大的情況下你很容易均衡廠商利益，但是現(xiàn)在很難了。
二是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（統(tǒng)一、康師傅等）都在貼近終端、掌控終端，娃哈哈自己不直接掌控終端，靠什么機(jī)制、怎樣的利益關(guān)系使得分銷(xiāo)商愿意幫助娃哈哈去掌控終端？如何構(gòu)建終端上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？這是娃哈哈在分銷(xiāo)體系上日漸突出的問(wèn)題。你要讓分銷(xiāo)商去掌控終端的話(huà)，分銷(xiāo)商的成本會(huì)加大，分銷(xiāo)商就會(huì)在反向上要求你給它“擠”更多的利益，但是現(xiàn)在利潤(rùn)空間越來(lái)越小，你又不可能給出那么多利益，分銷(xiāo)商就沒(méi)有動(dòng)力去掌控終端。娃哈哈過(guò)去靠雇傭一批小老板取得成功，那么下一步，又該如何使他們發(fā)展為職業(yè)經(jīng)營(yíng)者。
三是“聯(lián)銷(xiāo)體”模式之所以能讓分銷(xiāo)商跟著娃哈哈去賺錢(qián)，是因?yàn)橥薰軌虿粩嗤瞥鰪?qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、熱銷(xiāo)產(chǎn)品，只有不斷推出強(qiáng)勢(shì)的新產(chǎn)品，才能夠有高利潤(rùn)，才能維持價(jià)值鏈上的利益分享。只有不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，才能不斷找到產(chǎn)品熱點(diǎn)，使經(jīng)銷(xiāo)商具有產(chǎn)生利益的機(jī)會(huì)。但是從客觀上看，一方面，現(xiàn)在產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化，娃哈哈很難能夠做到持續(xù)不斷地推出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、維持產(chǎn)品創(chuàng)新的力度。過(guò)去是靠產(chǎn)品差異化使得分銷(xiāo)商能夠借助產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)、賺錢(qián)，現(xiàn)在這種勢(shì)頭是減弱了，你就不能保證分銷(xiāo)商能夠跟著你“靠強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的差異化獲得市場(chǎng)能力的差異化”，從而很難保證給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)了差異化的競(jìng)爭(zhēng)能力。另一方面，娃哈哈的長(zhǎng)蛇陣產(chǎn)品線(xiàn)已經(jīng)拉的夠長(zhǎng)、夠復(fù)雜，長(zhǎng)蛇陣有可能變成面條陣，
聯(lián)銷(xiāo)體模式的核心還是利益，當(dāng)聯(lián)銷(xiāo)體的利基受到侵蝕以后，這種利益共同體還能不能穩(wěn)定？另外，行業(yè)始終會(huì)出現(xiàn)低谷的，分銷(xiāo)商能夠和你“同甘”，但是能不能“共苦”？聯(lián)銷(xiāo)體還會(huì)不會(huì)有效？這對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)是一個(gè)考驗(yàn)。
四是在一二線(xiàn)市場(chǎng)新的流通業(yè)態(tài)發(fā)生變化后，娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”模式又遇到了一些問(wèn)題。娃哈哈以前的重點(diǎn)是在二三線(xiàn)市場(chǎng)，但娃哈哈未來(lái)一定是要進(jìn)入一二線(xiàn)市場(chǎng)的，甚至要打入國(guó)際市場(chǎng)。一二線(xiàn)市場(chǎng)的流通業(yè)態(tài)已經(jīng)發(fā)生變化，甚至二三線(xiàn)市場(chǎng)得流通業(yè)態(tài)也正在發(fā)生變化，連鎖店和超市高度集中，直接和廠商合作，不再借助經(jīng)銷(xiāo)商。過(guò)去娃哈哈通過(guò)利益關(guān)系雇傭了成千上萬(wàn)的小老板，它比較適合中國(guó)流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，而現(xiàn)在這種高度集中的流通業(yè)態(tài)不跟經(jīng)銷(xiāo)商談，直接跟廠家談。新的形勢(shì)下，娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)模式如何創(chuàng)新？娃哈哈如何改革聯(lián)銷(xiāo)體模式？這是娃哈哈在營(yíng)銷(xiāo)模式選擇方面必須盡快解決的難題。
第三，娃哈哈的單一品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致品牌延伸乏力。
娃哈哈一直以來(lái)靠單一品牌制勝，也把單一品牌延伸做到了極限，但要進(jìn)入童裝、日用化工的領(lǐng)域——與飲料行業(yè)完全不同的領(lǐng)域，再靠“娃哈哈”單一品牌就顯得有些力不從心了。娃哈哈多年來(lái)的品牌積累都體現(xiàn)在了飲料產(chǎn)品本身，并沒(méi)有形成整體的品牌形象，沒(méi)有形成企業(yè)品牌的內(nèi)涵，娃哈哈究竟要做成企業(yè)品牌還是產(chǎn)品品牌，品牌戰(zhàn)略并不清晰，這就對(duì)企業(yè)未來(lái)品牌戰(zhàn)略的選擇造成了困難。我個(gè)人認(rèn)為娃哈哈將來(lái)應(yīng)該要走“雙品牌”戰(zhàn)略，不一定完全吊在一個(gè)品牌上，也不一定搞多品牌（多個(gè)），走“雙品牌”戰(zhàn)略，來(lái)拓寬它的事業(yè)領(lǐng)域、市場(chǎng)領(lǐng)域。
第四，高度集權(quán)模式下缺乏經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍建設(shè)和培養(yǎng)接班人。
娃哈哈的成功在某種程度上來(lái)說(shuō)就是宗慶后個(gè)人的成功，但老板個(gè)人的成功只是一時(shí)的成功，不能讓企業(yè)持續(xù)成功。娃哈哈要想從個(gè)人的成功走向企業(yè)的成功，他總是要考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、如何運(yùn)用群體智慧。如果企業(yè)的命運(yùn)完全拴在宗慶后一個(gè)人身上，那娃哈哈的員工都應(yīng)該整天祈禱宗慶后別生病、別趴下！從企業(yè)家內(nèi)驅(qū)力的角度來(lái)看，企業(yè)家應(yīng)該是沒(méi)有退休年齡的，只要企業(yè)家永葆其企業(yè)家精神（創(chuàng)新與魄力），企業(yè)家就可以永遠(yuǎn)待在舞臺(tái)上，所謂“生命不息、戰(zhàn)斗不止”。但是從企業(yè)來(lái)看，畢竟企業(yè)家有拖垮的時(shí)候，有生老病死，所以娃哈哈還是應(yīng)該創(chuàng)造一種機(jī)制、制度，能夠使一批經(jīng)營(yíng)性人才脫穎而出。
我覺(jué)得娃哈哈的執(zhí)行性人才不缺，它缺的是具有市場(chǎng)意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力的高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。宗慶后與他隔代執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員的境界、能力差異太大。雖然宗慶后說(shuō)“李嘉誠(chéng)都那么大年紀(jì)了，也好沒(méi)有考慮接班人的問(wèn)題，我現(xiàn)在考慮還太早”，但是李嘉誠(chéng)和宗慶后在各自企業(yè)中的作用是不一樣的——李嘉誠(chéng)是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，運(yùn)作上是靠他的世界級(jí)的經(jīng)理人隊(duì)伍，這些職業(yè)經(jīng)理人每一個(gè)都能做大公司的老總、CEO，從其職業(yè)管理能力來(lái)講都是世界級(jí)的；而宗慶后不僅僅是一個(gè)企業(yè)的精神領(lǐng)袖，同時(shí)也是經(jīng)營(yíng)者、管理者、執(zhí)行者，“四位一體”，沒(méi)有人能夠取代宗慶后的任何一項(xiàng)職能，所以這對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)問(wèn)題還是很大的。
浙商雖然有很多優(yōu)點(diǎn)：第一，浙商有草根文化，為什么浙商被稱(chēng)為“東方的猶太人”呢？浙商的生存能力很強(qiáng)，哪怕在惡劣的環(huán)境中，浙商也能生存，哪怕是文革時(shí)期，那些做小買(mǎi)賣(mài)的，所謂的搞“投機(jī)倒把”的多是浙商。有浙商的地方一定經(jīng)濟(jì)發(fā)展，有經(jīng)濟(jì)發(fā)展的地方就一定有浙商。第二，浙商具有商業(yè)文明倫理——講信用，講規(guī)則。第三，浙商抱團(tuán)。浙江人講求合作，為什么浙江的地下錢(qián)莊很厲害？就是它講信用又抱團(tuán)，浙商的商會(huì)相互支持。第四，浙商精細(xì)化。第五，浙商低調(diào)務(wù)實(shí)。懂得在勢(shì)與實(shí)之間把握，善于利用公共關(guān)系，不太追求那些虛名的東西，不露富。但浙商也存在一個(gè)致命問(wèn)題——浙商文化的排他性很強(qiáng)，對(duì)外來(lái)人很挑剔、包容性差，外來(lái)人很難融入到這個(gè)圈子里，沒(méi)有適合職業(yè)經(jīng)理人生存的土壤。
“自己的隊(duì)伍隔自己太遠(yuǎn)，文化又使得空降得職業(yè)經(jīng)理人很難生存”，如何讓企業(yè)持續(xù)地成功下去？ 顯然這是宗慶后不得不考慮的問(wèn)題。
第五，高度集權(quán)的管理風(fēng)格和“家文化”使得人才缺乏活力。
娃哈哈人力資源機(jī)制和制度缺乏活力，制約著企業(yè)對(duì)人才的吐故納新。“家文化”、“集權(quán)文化”提高了員工的凝聚力，同時(shí)也帶來(lái)了一系列問(wèn)題。第一，人才流動(dòng)率低。人才過(guò)于穩(wěn)態(tài)，導(dǎo)致人才缺少活力，員工的創(chuàng)業(yè)激情在衰竭。員工持股以后，他們不能把“企業(yè)的資產(chǎn)所有者”和“職業(yè)化工人”這兩種身份分開(kāi)，既是股東又是員工，這種雙重身份也使得企業(yè)很難淘汰他們。娃哈哈的高層有危機(jī)意識(shí)，但是中低層缺乏危機(jī)意識(shí)，員工缺少壓力、缺少危機(jī)意識(shí)。第二，娃哈哈的福利模式、薪酬模式也導(dǎo)致其人工成本在總成本中的比重越來(lái)越大，企業(yè)沒(méi)有建立分層分類(lèi)的薪酬模式和雇傭模式，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有引入真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。第三，娃哈哈這種強(qiáng)勢(shì)文化，使得人才的終身就業(yè)能力差。第四，“家文化”很容易是企業(yè)變成懶人和庸人的家。要成為企業(yè)大家庭的合格成員，首先必須忠實(shí)企業(yè)，其次必須有能力不斷為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。享受家庭溫馨的前提是為家庭做出貢獻(xiàn)，享受家庭關(guān)愛(ài)的前提是不做損害家庭利益的事情。因此，如何重塑企業(yè)文化，如何進(jìn)行人力資源機(jī)制的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新來(lái)激活娃哈哈的人力資源是娃哈哈未來(lái)所面臨的主要問(wèn)題。企業(yè)總會(huì)有低谷，行業(yè)總會(huì)出現(xiàn)不景氣，那么員工能和娃哈哈“同甘”，是否也能夠和娃哈哈“共苦”？企業(yè)能不能挨過(guò)冬天？這些也是娃哈哈所需要思考的問(wèn)題。 |
| [本貼被admin于2005/12/23 14:15:40編輯過(guò)] |
|
