| timper |
|
| 等級：論壇游俠(一級) |
| 積分：250分 |
| 注冊：2011-1-24 |
| 發(fā)表：51（47主題貼） |
| 登錄：62 |
|
|
| [轉貼]HR年薪進階60萬的密碼破譯（深度分析文，非口水文，慎入！） |
小U說
本文作者一直從事人才咨詢服務，接觸的HR過千，這里和大家分享了作者通過分析HR成長路徑找到的HR進階核心密碼。當然，小U認為HR在平時工作中也可以考慮使用大數(shù)據(jù)量化分析自己的工作，提升自己的價值。優(yōu)學企業(yè)人才發(fā)展管理平臺提供多種工具全面覆蓋人力資源核心工作，讓HR繁瑣工作數(shù)據(jù)化，提高工作效率。以“人”為核心的測評，深度診斷個性特質，快速測查知識技能。以“崗”為核心的測評，立體體現(xiàn)勝任能力，智能推送提升方案。優(yōu)學企業(yè)人才發(fā)展管理平臺運用大數(shù)據(jù)，立體展現(xiàn)人才畫像，追蹤員工全生命周期，助力企業(yè)人才發(fā)展。
在現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，HR年薪超過60萬的，算是牛人、達人、高逼格HR、高階HR等等，總之就是一個精英的群體階層。而這個比例，在我們的統(tǒng)計樣本中，不會超過2%。剩下的98%，要么正在進階中，要么已經(jīng)停止前行，60萬的年薪，恐怕只是一個可望不可及的目標了。
我見到的最牛的一個案例，碩士畢業(yè)的一個女生，還不是人力資源專業(yè)的，5年時間年薪達到百萬（她是HR，不是技術或者產(chǎn)品系列的）。她的職業(yè)路徑大致是這樣的：畢業(yè)進入世界頂級互聯(lián)網(wǎng)公司在中國的分支機構，3年后跳槽一家發(fā)展中分類廣告互聯(lián)網(wǎng)公司擔任HRD，年薪已經(jīng)突破70萬，并拿到大把期權。而這家公司之前發(fā)生了合并，期權已可以變現(xiàn)。在這家公司的時候，不斷有獵頭挖她，BAT中的某兩家都給她開出了超過120萬的年薪，其他80、90萬年薪的創(chuàng)業(yè)公司Offer無數(shù)，她都沒有選擇。又兩年，進入某大型門戶，基本年薪正式突破百萬，以及可以明確變現(xiàn)的期權百萬。
分析這等大牛的經(jīng)歷時，小白們可能都會說，人家第一家公司就是頂級大牛，光環(huán)大大的，后面的路當然好走啦等等。但是在和她的接觸中，我發(fā)現(xiàn)了她身上幾個和一般HR完全不同的特質：極其精通業(yè)務，熟知高層博弈，深刻理解人性，老板非常信任，有豐富的人力資源之外的財務、投資、商業(yè)知識，并且都是獨立見解，自己通過各種途徑認識了一批VC界達人，并建立良好的私交。
下面我們就來對HR年薪突破60萬進行密碼解讀。
在分析了數(shù)百個互聯(lián)網(wǎng)HR成長案例后，筆者發(fā)現(xiàn)年薪突破60萬的密碼有兩個。兩個都具備，過60萬概率100%，二者有其一，過60萬概率超80%。如果兩者都沒有，干到退休也很難混出來。
一、早期加入一家公司，并長期追隨一個老板，獲得老板信任并成為自己人
然而這種情況帶有有賭的成分，而且勝算不高。既然是一個賭的事情，無法完全通過自身努力獲得，這就不是本文要探討的重點。
二、深度理解業(yè)務，并由此展開人力資源的所有決策和操作行為
看到這里，很多人可能會覺得這又是老生常談，又或者有不少HR朋友會不屑地說自己已經(jīng)吃透本公司業(yè)務了。那么我們就來測試一下，看看你作為一個HR，是否真的理解了公司的業(yè)務，我相信測試結果會讓你大吃一驚。
入門級測試問題
1.如果是創(chuàng)業(yè)公司，公司迄今為止所有的融資輪次是怎樣的？融資額、投資方、融資時間、融資節(jié)奏等等。
2.如果是上市公司，總結過去52周公司的股價變化，并找出影響股價變化的節(jié)點性事件。
3.你是否了解市場中各大VC？風格、口碑、投后管理、側重階段、所投公司、標志性人物，等等。
4.你是否了解公司產(chǎn)品的核心價值？比如美甲O2O，主要解決的是什么問題？這種產(chǎn)品能夠成立的商業(yè)邏輯在哪里？
5.公司產(chǎn)品的市場容量是多少？高頻還是低頻？剛需還是一般需求？消費者屬性是怎樣的？交易額一般是多少？
6.公司產(chǎn)品定位在哪里？消費者核心痛點是什么？公司產(chǎn)品是如何解決這些痛點的？
7.公司在市場上有哪些競爭對手？哪些是直接競爭者？哪些是間接競爭者？和他們相比，你們的差異化優(yōu)勢在哪里？
8.深刻理解各個招聘職位的屬性。比如UE和UI的區(qū)別，商業(yè)產(chǎn)品和非商業(yè)產(chǎn)品的區(qū)別，C端產(chǎn)品和B端產(chǎn)品的區(qū)別，架構師到底是干什么的，數(shù)據(jù)運營、產(chǎn)品運營、內容運營、用戶運營等方向的不同，等等。不要浮于字面含義，而是要深究其中的內涵。
9.公司在招聘過程中的核心賣點有哪些？商業(yè)模式是否性感？愿景是否清晰？不要動不動就說自己是平臺或入口。團隊是否有牛人？是否有資本的背書？未來明確的上市或被收購的前景是什么？創(chuàng)始人的格局在哪里？
10.公司獲取用戶的手段都有哪些？過去用過哪些？現(xiàn)在在用哪些？哪些是行之有效的，哪些是交的學費？
中級測試問題
1.根據(jù)公司過往的融資歷程，推算公司的估值變化。
2.公司在每一輪融資過程中的業(yè)務發(fā)力點、組織結構變化和人員規(guī)模變化，挖掘規(guī)律，總結趨勢。
3.公司各項重要經(jīng)營數(shù)據(jù)都是多少？在過去6個月的變化趨勢是怎樣的？如PV、UV、注冊量、隔日留存率、日活、月活、交易單量和交易額、UGC數(shù)量等等。這些經(jīng)營數(shù)據(jù)都意味著什么？怎么解讀？
4.公司到底應該如何掙錢，掙誰的錢？商業(yè)化路徑在哪里？比如知乎，典型的內容和問答社區(qū)，核心的商業(yè)價值在哪里，對于用戶的粘性在哪里，變現(xiàn)的路徑有哪些？是廣告？還是通過某些有價值的知識和技能問答構建交易平臺？如果是廣告，如何通過大數(shù)據(jù)來分析不同用戶的行為來給廣告主提供精準的投放策略，如何評估投放效果，知乎上的UV、PV、在線時長和其他的諸如門戶、視頻等在商業(yè)價值上有什么不同；如果是搭建知識交易的平臺，那用戶的需求點在哪里？知乎的收費對象和收費策略又是怎樣的？
5.如何從業(yè)務戰(zhàn)略的角度來解讀公司重點職位的招聘？比如B輪邁向C輪的公司，要開始組建商業(yè)化團隊，這背后的發(fā)展邏輯是什么？公司該組建怎樣的商業(yè)化團隊？團隊的規(guī)模和結構從初始到幾個月后大致是怎樣的？該找什么商業(yè)方向的人？是門戶？還是搜索？是工具類？還是社區(qū)？這都和你對公司商業(yè)模式和變現(xiàn)路徑的理解有深刻的關聯(lián)。
6.讀懂公司的財務報表，三張表的關系是什么？怎樣看待各項財務數(shù)據(jù)的變化？以此看出對于人力資源的工作指導意義在哪里？
7.熟知股權和期權的知識，行權價、估值和期權的關系，期權池、退出機制、相關法務知識、VIE和國內上市的期權激勵區(qū)別等等。
8.組織架構和業(yè)務邏輯之間的關系是怎樣的？
高級測試問題
1.公司各輪融資的估值邏輯是什么？各項業(yè)務數(shù)據(jù)和估值之間的關系是什么？并推算公司目前的股權結構是怎樣的？
2.公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價值分布是怎樣的？產(chǎn)業(yè)鏈中各個群體的價值博弈關系是怎樣的？比如團購，對于餐飲企業(yè)來說，團購平臺的價值就在于幫助他們達成交易額的上升，并把團購公司引來的新客戶努力變?yōu)殚L期客戶，那么接受團購服務的餐飲企業(yè)就愿意將增值的這部分利潤和團購公司來分享，而這種分享的額度從長期來看，肯定不可能超過它因為使用團購服務而帶來的利潤增加。如果一家餐館目前的上座率是7成，通過團購達到了9成，那增加的這2成就是博弈雙方所能共享的所有利益了。而當通過團購吸引來的顧客都是價格敏感性群體，有優(yōu)惠就來，沒有優(yōu)惠就不來，那么餐館在經(jīng)過幾次嘗試后，長期參與團購活動的驅動就不復存在了。這也就是我始終認為的，從單一業(yè)務來說，團購公司想要形成長期的規(guī)模性盈利幾乎不可能的根本原因所在。
3.公司所處行業(yè)的宏觀政策環(huán)境是怎樣的？發(fā)生有利于公司發(fā)展的政策演進的可能性有多大？比如專車行業(yè)，嚴重威脅到了各地出租車公司的存活，而這是很多地方政府的重要利益來源，肯定要受到打壓，而從中央的角度來看，鼓勵創(chuàng)新、鼓勵市場、鼓勵民營是中國經(jīng)濟新常態(tài)下形成突破的主要出路之一，所以各方都很糾結，不限制，現(xiàn)實利益受損，限制，又有悖整個經(jīng)濟發(fā)展趨勢。于是我們可以看到各種政策的起起伏伏，各種聲音層出不窮，博弈的格局遠沒有確定。不過，我倒愿意樂觀地來預見如滴滴、優(yōu)步等市場力量最終可以獲得足夠的政策生存空間。
4.深度解讀本細分領域的并購案例，從資本、業(yè)務、戰(zhàn)略、競爭等方面。
5.公司高層團隊搭建的戰(zhàn)略解讀和博弈關系是什么？C輪之后想進一個CMO，明顯市場價格高過公司目前高管薪酬，那么現(xiàn)金部分和股權期權該怎么匹配？由此引起的內部不平衡該怎么處理？該候選人對于公司的戰(zhàn)略意義在哪里？如何把重要人才的引進從成本考量引入到財務收益的評估？并由此給老板提供相對可量化的投入產(chǎn)出模型，做出引進失敗的風險管控。
6.很多公司的真實財務數(shù)據(jù)對HR并不透明，那么如何根據(jù)日常得到的信息碎片，比如人員支出、推廣支出、股權變化、融資節(jié)奏、業(yè)務策略變化等等，來推演公司真實的財務狀況，并由此判斷公司接下來可能的業(yè)務進展策略，是激進地達成某些指標，以迅速完成下輪融資，還是保守一點，以維持更長的時間和更穩(wěn)固的市場地位，無論是以激進的、還是保守的策略來發(fā)展，公司的支撐時間分別是多長？老板對于現(xiàn)金流的容忍度是怎樣的？如果已經(jīng)開始有收入，那么在不同發(fā)展場景中，動態(tài)的收入和支出狀況會有幾種可能？
7.公司在各輪融資中的業(yè)務要點會有哪些不同？
8.只會花錢的HR是很難獲得老板信任的，高階HR會給老板明確地分析出花錢和掙錢的關系，我管這個叫做：把人力資源工作從成本表做向利潤表，你想不成功都難。
9.最后，也是最重要的一點，那就是高階HR的必殺技：向上管理。這是一個很大的概念，如果展開來說，就又是一篇幾萬字的文章了。在這里只做最基本的解釋，那就是要隨時深刻理解老板的決策處境，并了解公司核心高管之間的博弈關系。比如老板所面臨的投資人的想法，市場競爭態(tài)勢怎樣，公司下一輪估值的重點是什么，老板創(chuàng)業(yè)的核心訴求是什么，生活環(huán)境如何，格局如何，公司的財務狀況，等等。了解了這些，你才能知道老板的決策語境，他所關注的都是哪些重點問題，那么你的人力資源部門應該如何呼應這些需求，各項工作的輕重緩急才會更加有針對性，你也才會知道該如何影響老板，并進而把人力資源工作真正地和公司戰(zhàn)略結合起來，達成價值的最大化。
以上就是對于HR的業(yè)務測試，如果你能對大部分問題給出相對圓滿的答案，那么恭喜你，你必然已經(jīng)進階到HR牛人范疇了。如果你讀下來暈暈乎乎，但覺得挺有意思，那么也要恭喜你，你具備了成長為60萬以上年薪HR所必備的好奇心。好奇心是一切進階的起點，循著這個路徑，在工作中逐步積累，并對這些問題保持關切，尋找答案，你一定可以達成你的職業(yè)目標。
懂業(yè)務和不懂業(yè)務的HR在決策和操作行為上有什么不同（案例分享）
先來做一個名詞解釋：本位HR。事先說明，本位HR是一個自創(chuàng)的概念，是相對于業(yè)務型HR而言的。也就是在從事人力資源工作時，比較傾向于就事論事，決策時從HR出發(fā)，執(zhí)行到HR為止，不過多關注企業(yè)的各項經(jīng)營、各項數(shù)據(jù)、各種趨勢，更愿意從純HR的理論體系來解決所遇到的各種有關人的問題。我承認這個定義有點虛，那么我們就通過下面的案例來具體說明一下本位HR和業(yè)務型HR的區(qū)別。需要指出的是，在我所遇到的上千個案例中，本位HR年薪鮮有突破60萬的，大部分人會卡在40萬以下，而且在可預期的未來，也基本沒有大幅上升的可能。
組織架構
案例：某B輪公司幾個月前完成融資，開始進行多城市發(fā)展，業(yè)務體系也逐漸龐雜，原有的組織架構比較原始和粗糙，基本是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運營、市場、商務、人力、財務、行政等職能來劃分，老板找到HRD，動議調整公司組織架構，要求給出方案。
本位HR：會先問一下CEO的想法，了解他想怎么調整，分成幾個部門，幾條業(yè)務線，每條業(yè)務線之下需要做什么樣的配置，對于人老板有什么調整的想法（在第一次溝通時，老板通常給出的是一個大致的框架，很多背后的意圖可能不會說得太直白）。然后按照老板的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調整路線圖，接著會上討論通過，照章執(zhí)行。負責一點的HRD會和各部門負責人溝通現(xiàn)有的組織架構和人員狀況，然后再結合老板的想法，寫出一版組織架構調整方案。再負責一點的會對現(xiàn)有人員做個粗略的盤點，并對人員情況進行分析，羅列一下大致的數(shù)據(jù)，以支撐結構調整的思路。本位HR一般也就止于此了，純執(zhí)行的角色是比較明確的。
業(yè)務型HR：我們來看看業(yè)務型HR在接到這個任務后，都會進行哪些思考。公司為什么要進行這次調整？老板為什么要在這個時點提出調整？公司的業(yè)務發(fā)展到什么階段了？過去的組織架構都存在哪些問題？在支撐未來業(yè)務發(fā)展中還會出現(xiàn)什么問題？老板對于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿？公司接下去的業(yè)務戰(zhàn)略和實施步驟都有哪些？重新劃定地盤會對現(xiàn)有的團隊造成哪些沖擊？利益格局上會有哪些變化？公司現(xiàn)有各部門的業(yè)務銜接和流程是怎樣的？調整的必要和可能在哪里？人員是冗余還是不足？人員配比結構是否合理？能力框架和經(jīng)驗框架是否合理？如果進行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些？整個組織架構調整方案的運作路徑應該是怎樣的？如此這般，我們還可以就這次組織架構調整提出更多的問題。
點評：相信大家都可以看出，一個是知其然，一個是知其所以然，其中的區(qū)別不言而喻。在這兩種思路下，做出的方案肯定不同，邏輯的嚴謹，論據(jù)的充分，接地氣的程度，對于公司的價值更是有所區(qū)別。第一個HRD的市場價值很難超過25萬，第二個HRD的市場價值，根據(jù)其對于上述問題解決的程度，至少是35萬起。
招聘
案例：某200人移動互聯(lián)網(wǎng)公司要招聘前端Leader，招聘經(jīng)理前去技術總監(jiān)處對接該職位。
本位HR：
HR：需要幾個？
總監(jiān)：1個
HR：向誰匯報？
總監(jiān)：我
HR：現(xiàn)有前端幾個？
總監(jiān)：3個
HR：給多少錢？
總監(jiān)：不超過20K
HR：有什么要求？
總監(jiān)：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗，有帶過團隊。
HR：好的
HR覺得沒問題了，我想說，你有超過8成的幾率根本招不到。
業(yè)務型HR：他可能會問這些問題：前端開發(fā)量目前有多大？這個Leader來了之后你希望他主要解決什么問題？是各項開發(fā)進度協(xié)調統(tǒng)籌？還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平？未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的？JS和H5有什么側重嗎？該職位在你團隊中的上升路徑是怎樣的？為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮？20K的薪資和職位需求及市場行情明顯不符，我們是把薪資調高一點？還是把需求更接地氣一點？做前端的學歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是否可以放寬？現(xiàn)有的3個前端在工作中是怎么劃分的？瓶頸和短板分別在哪里？目前市場上前端的分布是怎樣的？哪家公司的前端性價比比較好？等等。
點評：前一個HR市場價值超不過15萬，這還是因為互聯(lián)網(wǎng)市場的水漲船高造成的，如果不是好HR奇缺，我個人認為不應該超過10萬。后一種HR即使是招聘單模塊，也應該是20萬起，稍微拓展一點，可以從HRBP入手，逐漸接觸更多模塊，突破30萬指日可待。
薪酬（非Payroll）
案例：C輪公司人員超過300，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。C輪融了一大筆錢，一個是要對之前員工的薪酬進行調整，對標市場，另一個是要大規(guī)模擴張，再像原來那樣對每個候選人的薪資單個審批完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。老板找到HRD。
本位HR：先問問老板對于公司人力成本的大數(shù)，再梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報告，找出各類職位的30分位、50分位、75分位等。確立公司的職級職等、帶寬級差、對標市場，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進中也完全對應公司的薪酬和職級體系。
業(yè)務型HR：在C輪之下，公司進行薪酬體系調整，是對全體員工形成激勵、提升全員效率的很好時機。首先這項工作的立意完全可以上升到戰(zhàn)略層面。發(fā)展中公司因為快速奔跑，經(jīng)常高速換擋，所以在管理上、人員上通常都會有不少欠賬。借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。對各部門和各業(yè)務體系的人力成本重新整合和評估，在公司業(yè)務戰(zhàn)略的指引下對資源進行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標上一定不要輕信外部公司的調研數(shù)據(jù)，不要進行機械地對標。你說一家細分領域電商公司，那些糅合了上至BAT、下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。那只是參考，你更該對標的是在你的細分競爭領域的各家公司的實際薪酬數(shù)據(jù)，能否拿到，那就看你平時的積累和人脈觸角的威力了。在不同職能領域，你該進行怎樣的對標，采取何種薪酬策略，非常考驗你對公司現(xiàn)階段業(yè)務的理解。錢要花到刀刃上，是運營采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，這些都是綜合判斷的結果，離不開你平時對于業(yè)務和市場的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關系的平衡。沒有點高情商和高智商，你要么成為替罪羊，要么各種唯唯諾諾。另外，薪酬的調整和期權之間是什么關系？中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學模型？公司有沒有C輪部分變現(xiàn)的考慮？（有一些公司是會在融資過程中就進行部分期權變現(xiàn)的）等等。
點評：薪酬結構調整是一項繁復的系統(tǒng)工程，中間要考慮的因素千頭萬緒，而且充滿了變化和風險，一個HR如果沒有對于業(yè)務清晰透徹的理解，沒有對于人性的深刻把握，是很容易把自己悲催掉的。前一種HR也就值個25萬，而后一種，恐怕就要50萬起了。
HR怎么才能懂業(yè)務？
這個問題有無數(shù)的人都探討過了。無非就是多和業(yè)務部門溝通，多參加業(yè)務會議，多從業(yè)務的角度來思考人力資源等等。這些無疑都是正確的路徑，但不知道有多少HR朋友在這樣身體力行之后，發(fā)現(xiàn)效果并不明顯。我周圍反正有很多這樣的例子。在這里我只想說一點，那就是你對于業(yè)務的好奇心，這是你開始了解業(yè)務的最初出發(fā)點，也是你持續(xù)學習業(yè)務的最大的動力。
作者：Kevin
圖片來源：網(wǎng)絡
內容來源：我可能不是獵頭
文章有刪減
|
|
