timper |
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[轉(zhuǎn)貼]人才看透透,看來看去就八種 |
幾乎每個企業(yè)都缺少人才,于是就千方百計,花費巨大成本招聘大量人才。可往往收效不佳,甚至招來的只是成本,更有可能招來的是麻煩,許多老板為此非常苦惱。
造成這種困惑的原因有很多,其中一個重要原因就是老板不知道選什么樣的人,如何選人。優(yōu)學(xué)云測評企業(yè)人才發(fā)展管理平臺提供多種工具全面覆蓋人力資源核心工作,讓HR繁瑣工作數(shù)據(jù)化,提高工作效率。以“人”為核心的測評,深度診斷個性特質(zhì),快速測查知識技能。以“崗”為核心的測評,立體體現(xiàn)勝任能力,智能推送提升方案。優(yōu)學(xué)企業(yè)人才發(fā)展管理平臺立體展現(xiàn)人才畫像,追蹤員工全生命周期,助力企業(yè)人才發(fā)展,用科技的手段、科學(xué)的測評幫助老板招聘合適人才。
還有一個原因是老板可能見識過很多人,可能對選人用人的知識非常豐富,但就是在選人上缺乏常識,也就是有見識而無常識。那么老板選人的常識是什么?
企業(yè)里的八種人
人分兩類,常態(tài)人和非常態(tài)人,大家平常講的都是常態(tài)人。其中常態(tài)人又分為:人財、人才、人材和人手,非常態(tài)人則分為:人物、人在、人災(zāi)和人渣。常態(tài)人是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)情況下的人才能力結(jié)構(gòu),而非常態(tài)人是指企業(yè)非常情況下或者不健康企業(yè)里面存在的一些人。
人財:
人財是常態(tài)人才中最好的,是能為企業(yè)直接帶來財富效益的,是企業(yè)最需要的人。這類人的特點是積極主動工作,創(chuàng)新性地完成崗位工作,能在組織工作中起到核心和主導(dǎo)作用。
人才:
人才是指有才華的人。這些人有專業(yè)才能或其他才能,但就是沒有或不能轉(zhuǎn)化為效益和財富。
人材:
人材是指人的基本素質(zhì)很好,還沒有轉(zhuǎn)化企業(yè)需要的才能,當(dāng)然更沒有為企業(yè)帶來財富效益。
人手:
人手就是他人工作的助手,是幫助人財?shù)葘崿F(xiàn)效益的人。
人物:
人物高于我們平常所講的人才,從能力和能量上來講都超乎尋常,是指能為企業(yè)解決重大問題、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破的人。
人在:
人在就是指人既沒有正面地積極效用,也沒有負(fù)面的影響,只是在企業(yè)中存在著。
人災(zāi):
人災(zāi)是指為企業(yè)帶來麻煩的人。這類人只要在企業(yè)里存在,就會使企業(yè)事故不斷、麻煩叢生,最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)性損失。
人渣:
人渣是指品質(zhì)有問題,且有非常強(qiáng)的破壞能力的人。這類人心術(shù)不正、狡詐,以損人為目的,至于損人后是否利己并不重要。這類人存在的目的就是給他人和組織制造事端、搬弄是非、挑撥離間、嫉賢妒能、內(nèi)外勾結(jié)、制造種種不和諧。
有用的是“人財”和“人手”
常態(tài)人是企業(yè)正常狀態(tài)下所需要的,其中最需要的就是能解決問題的“人財”和做事務(wù)性輔助工作的“人手”。企業(yè)中最常說的兩句話不就是“誰能掙來錢誰是爺”和“急缺人手”嗎?
人財一般占員工總數(shù)的5%~20%。比重之所以不一,是因為企業(yè)的健康狀態(tài)不一樣。健康程度高的企業(yè),人財?shù)谋戎卦礁摺R话闱闆r下,企業(yè)的人財比重也就占5%~10%。人財在企業(yè)中不只是高層,在企業(yè)的各個層面都有,不僅在系統(tǒng)管理者層面,在專業(yè)管理層面,或者在專業(yè)技術(shù)層面都有人財。這些人是企業(yè)的核心,只有擁有這些人,企業(yè)遇到的問題才能迎刃而解。
那么其他那么多人都是干什么呢?其他七類人中最有價值的是人手。因為人手幫助人財實現(xiàn)價值,可以在人財?shù)闹鲗?dǎo)下,復(fù)制性地完成工作,為企業(yè)帶來規(guī)模效益。
而人手正是企業(yè)內(nèi)部占絕大多數(shù)的,一般情況下要占到30%~60%左右。有人會說:企業(yè)有人財,何必還要人手呢?實際運營當(dāng)中,人財離開了人手的幫助,可以辦成事情,但做成事情的數(shù)量和規(guī)模就很有限了。就像一位將軍也能夠殺敵,但沒有千萬的士兵幫助,殺敵數(shù)量就不上規(guī)模。所以,人手在組織中是必不可少的。
如何從“才”、“材”變?yōu)椤柏敗?br>
企業(yè)當(dāng)中,往往有很多人才華橫溢,才情飛揚(yáng),但就是不能為企業(yè)解決實際問題,不能為企業(yè)帶來財富和效益,這既有人才自身的原因,也有企業(yè)組織的原因。
企業(yè)原因有二:一是企業(yè)系統(tǒng)功能和資源還不能使人才很好地發(fā)揮才能;二是企業(yè)文化與人才習(xí)慣的文化不融合,就像李逵跳進(jìn)了水里無論如何也揮不出三板斧的威力來。人才自身的原因有二:一是人才的個性比較突出,高度自戀,自我崇拜和欣賞,長時間不能有效融入企業(yè)組織當(dāng)中;二是人才的心智缺陷問題,盡管有才,但不舍得把自己的才華貢獻(xiàn)給企業(yè)組織。這種自私而不懂分享,只顧索取而不奉獻(xiàn),視自己的本事為寶貝的人注定是一個人才,而不會是人財。一般情況下,他們一生當(dāng)中是一事無成的。
大凡人才都有一種懷才不遇的感覺。如何讓懷才者能夠把“才”轉(zhuǎn)化為“財”?企業(yè)應(yīng)該盡量為人才創(chuàng)造發(fā)揮才華的機(jī)制和環(huán)境。如果是人才高度自戀,那么應(yīng)該多做溝通和感化工作,讓人才的心落地。如果是人才個人心智缺陷問題,高度自私,那么請不要為這類人才浪費時間,趁早請其走人。
人材只是有基礎(chǔ)素質(zhì),但才能還沒有露出來,需要有時間和實踐的過程。比如:跨行業(yè)跳槽者,無論是專業(yè)技術(shù)人才、專業(yè)管理人才和系統(tǒng)的管理人才,可能由于兩個行業(yè)的差異,原有的才能失去了用武之地,原來的“才”被戴上了枷鎖,“才”加上了木字旁,需要一段時間熟悉和了解過程,才能消化“木”字旁,才能轉(zhuǎn)化為真正的才能,才能談得上轉(zhuǎn)化為人財。另一種是有專業(yè)的基礎(chǔ)知識,沒有專業(yè)能力,比如:剛走出校門的大學(xué)生、研究生、博士生等都是屬于人材。這些人要想給企業(yè)帶來效益,首先是經(jīng)過一段時間的專業(yè)技能訓(xùn)練和文化的培養(yǎng),把“木”字旁去掉,先變成?才,再通過企業(yè)的機(jī)制系統(tǒng)發(fā)揮作用,為企業(yè)帶來財富。
人材首先變成?才,然后再轉(zhuǎn)化人財,但其中必然有時間的成本和轉(zhuǎn)換不成的風(fēng)險。究竟這個過程需要多長時間,沒有一定之規(guī),是由人的組織屬性和內(nèi)心的和諧程度決定的。
對“人物”該不該重用?
人物有高于普通人才的能力和能量,能解決企業(yè)的危機(jī)問題和重大問題,能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的突破。人物就是要創(chuàng)造奇跡的,就是要把不可能的事情變成現(xiàn)實。
企業(yè)在正常情況下,人物沒有用武之地;只有在非常情況下,人物才能發(fā)揮作用。所以企業(yè)一般不需要人物,也沒必要養(yǎng)人物,因為養(yǎng)不起,也養(yǎng)不住。
企業(yè)常態(tài)情況下如果說有人物存在,那只能有一個,這個人物就是老板。假若經(jīng)理人也是人物,那會導(dǎo)致雙雄紛爭,權(quán)力核心多元化,把企業(yè)帶向危險的邊緣。如果經(jīng)理人的能量高于老板,必然結(jié)果是功高蓋主,企業(yè)結(jié)構(gòu)失衡。通常情況下,很職業(yè)的經(jīng)理人會悲壯離場;不職業(yè)的經(jīng)理人,會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。
所以說,人物都是在比較中相對而言的。而且所有的人物,無論本事多大,都不可能是全能冠軍。所以企業(yè)不能迷信人物,人物不可能解決企業(yè)所有的問題。
“人在”是怎么產(chǎn)生的?
幾乎每一個規(guī)模性企業(yè)都會有“人在”。這類人除了增加費用成本以外,沒有任何價值。而企業(yè)之所以有“人在”,大概兩類原因:一是關(guān)系戶,開后門進(jìn)來的人,人情面子在起作用。通常規(guī)模性企業(yè)接收這樣的人數(shù)多一些。二是由企業(yè)里面的人手、人材、人才等蛻變而來的。為什么會如此?企業(yè)原因是:分工不合理,管理不到位,業(yè)務(wù)中斷,某些人手、人材、人才無事可做,又一時沒有去處,所以就變成了暫時的人在;員工自身的原因是外部環(huán)境的變化引起自身心理作用的變化,比如:處于熱戀期的青年員工,尤其女員工,容易魂不守舍,變成了純粹的“人在”;還有部分女員工生完小孩后,上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的崗位,更容易出現(xiàn)“人在”。
“人災(zāi)”和“人渣”有何區(qū)別?
雖然同為企業(yè)帶來的是麻煩叢生,但人災(zāi)其主觀上并不壞,只是認(rèn)識、能力、智慧等局限性,自以為是,急于求成,亂說亂動,不守紀(jì)律。其初衷可能是為了把事情做好,最多只是想過于表現(xiàn)自我罷了。而人渣就不同了,其主觀上就是想害人、想損害組織利益,但這種人往往善于偽裝和表演,能言善辯,甚至有才能干,但目的就是破壞和諧。這種人對組織的損害絕不簡單的在經(jīng)濟(jì)上,主要是對企業(yè)文化上的破壞和異化,他們使人際關(guān)系緊張,能扭曲人的心理。一般人都想逃離這種環(huán)境,所以人渣對企業(yè)的破壞是根基上的。這種人為什么會這樣?其原因比較復(fù)雜,從心理學(xué)上講是有心理障礙、性格缺陷者。
“人災(zāi)”和“人渣”是怎么來的?
人災(zāi)是怎么進(jìn)來的呢?一般情況下是沒有按招聘程序,或者招聘程序只是走過場。或者是招聘官太業(yè)余了,沒有把好進(jìn)人關(guān),讓這些過于自我表現(xiàn)的人給蒙蔽了,又由于成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調(diào)查,所以人災(zāi)也就堂而皇之進(jìn)來了。當(dāng)然,人災(zāi)也有可能是人材和人才變來的,這些人才和人材,長時間做不出成績,又有結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核的利劍逼迫,便沖動性地工作,結(jié)果造成了麻煩。
人渣又是怎么進(jìn)來的呢?一是疏檢:主要是轉(zhuǎn)介紹,因轉(zhuǎn)介紹者對這個人了解也不是太多,招聘部門對轉(zhuǎn)介紹者的信任滋生心理依賴,沒有對新進(jìn)人員更多全面的考核和了解,不像對招聘陌生員工那樣細(xì)致。二是漏檢:引進(jìn)小團(tuán)隊時只考察了主要管理者,由于信任管理者或礙于面子,沒有對隨行人員做全面細(xì)致地考核和了解。三是免檢:企業(yè)間并購時一同并進(jìn)來的,因為這時企業(yè)內(nèi)頭緒繁多,許多人渣沒有檢查就進(jìn)來了。四是常規(guī)檢不出來的,有些人渣是負(fù)有特殊使命的,比如對手安插進(jìn)來的。所以,對人渣與其進(jìn)來后再清除,不如把好進(jìn)口關(guān),將其拒之門外。對招聘部門,唯一的辦法是背景調(diào)查,要對人才的背景做比較全面的了解。當(dāng)然,企業(yè)的人力資源力量是非常有限的,應(yīng)該靠專業(yè)的獵頭公司作背景調(diào)查。
對八種人,老板該如何辦?
對于常態(tài)人才,老板該如何對待呢?
對人財要大大地獎賞。這些人財是企業(yè)的核心,是骨干,是起決定作用的。所以,盡管數(shù)量比例很低,但最不能忽視。
面對人才,要加緊文化認(rèn)同培訓(xùn),不斷創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)運營機(jī)制,讓人才盡可能地轉(zhuǎn)化為人財,創(chuàng)造效益。
面對人材,應(yīng)該加強(qiáng)專業(yè)化培訓(xùn),使之盡快轉(zhuǎn)化為人才,再進(jìn)行文化認(rèn)同培訓(xùn),創(chuàng)造機(jī)制使其轉(zhuǎn)化為人財,創(chuàng)造財富。
對待人手,就是持續(xù)強(qiáng)化專業(yè)技能培訓(xùn),培養(yǎng)成越來越高的熟練工種,加強(qiáng)忠誠度和職業(yè)度教育,使其更好地為人財?shù)确⻊?wù),輔助人才完成系統(tǒng)工作,為企業(yè)帶來效益。
對于非常態(tài)人才,老板該如何辦呢?
對于人物,看其相對性。如果相對于自己是小人物,加強(qiáng)激勵和約束,用其無妨;如果和自己旗鼓相當(dāng),還是轉(zhuǎn)換一種角色,聘其做顧問;如果自己是相對的小人物,要么讓賢,要么學(xué)《水滸》的王倫,就安心做一山大王。
對于人在,如果是關(guān)系戶,只管存在;如果是招聘進(jìn)來的,或者蛻變來的,加強(qiáng)教育和管理,如果能力不行,堅決辭掉。
對于人災(zāi),比如:呂布這類彈式員工,處理辦法就是制度約束加懲罰,同時健全企業(yè)各項規(guī)章制度,完善各種流程,讓人災(zāi)在內(nèi)部發(fā)揮不了作用。
對待人渣,發(fā)現(xiàn)萌芽,就消滅之,不要抱任何幻想,也不要試圖利用人渣做些陰事,否則就是飲鴆止渴。
作者:景素奇
圖片來源:網(wǎng)絡(luò)
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