| yatou1979 |
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| 員工績效評估的創(chuàng)新研究（3） |
作者：陳方博士
五、評價測度創(chuàng)新——從上級評價下級到360度反饋評價
在傳統(tǒng)的考核方法中，都是將考評者與受考人的關(guān)系，局限在上司對部屬的關(guān)系之上，也就是把它看成上下“線”的評價。對于下屬，也只能默認(rèn)最能了解自己的大概莫過于上司，而往往容易認(rèn)為所謂的“考核”不過如此。
這種上對下的考核，其實存在不少問題。是否會因為日常太過親近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見樹不見林”？只有經(jīng)理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，因為它只是來自一個的信息，而這個人可能有偏見。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。比如，如果客戶、上級、同事和下級都說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能接受這條反饋意見，因為它是來自不同渠道的信息。
360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應(yīng)的分值：另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可是比較共性的行為，或者二者的綜合。
目前，常見的360度反饋評價問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評價結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。
如果不對評價者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會導(dǎo)致評價結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正笥，在進(jìn)行360度反饋評價之前，應(yīng)對評價者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。在評價之前，要對評價者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經(jīng)常會犯哪些錯誤。在培訓(xùn)的時候，最好能讓評價者先進(jìn)行模擬評價，然后根據(jù)評價的結(jié)果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準(zhǔn)確性和公正性。
廈門信達(dá)的360度考核
廈門信達(dá)股份有限公司從1994年就開始實行360度考核，每年都做一定改進(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年10-11月期間對公司中層干部、骨干人員進(jìn)行，今年的考核方案是：考核對象為子公司副總醫(yī)院上人員，職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體辦法：首先個人述職、向考核小組提交一份個人述職報告，然后是民主測評，360度的，對被測評人進(jìn)行上級、同級、下級全方位評議，直接上級、直接下級100%參評，具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績占總分的50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行操守占13%，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：計劃、組織能力，開拓業(yè)務(wù)能力，正確識才用人能力，自我學(xué)習(xí)提高能力，對下屬績效管理能力，溝通協(xié)調(diào)能力，事件處理能力。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括：法律政策水平，崗位相關(guān)知識（技能），崗位責(zé)任承擔(dān)，崗位適應(yīng)性。品行操守包括：敬業(yè)精神與工作作風(fēng)，對公司的忠誠，廉潔自律，個人道德修養(yǎng)。考核工作小組由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。
六、目標(biāo)導(dǎo)向創(chuàng)新——目標(biāo)逐層分解、全程管理監(jiān)控
每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過目標(biāo)管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)管理最基本的東西就是“結(jié)果導(dǎo)向”——公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤。
MBO不只對公司有利，也促進(jìn)了個人進(jìn)步。它讓你學(xué)會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去員工認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，員工對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。在這個過程中，組織每達(dá)成一個目標(biāo)都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。
MBO考核要落到實處，從方法步調(diào)一致要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通。公司要把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標(biāo)告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會有一些些大致的考慮。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機(jī)會。只有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個目標(biāo)才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會比較差。所以這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。所以經(jīng)理不公公是與下屬溝通，還有一個責(zé)任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長期動力。
目標(biāo)管理的主要工具從形式上看是一個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標(biāo)（逐項量化），并對上個月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結(jié)果與當(dāng)月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%獎金。員工要對他當(dāng)月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結(jié)，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。人力資源部要給每個員工都建一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻(xiàn)。（待續(xù)）
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