| shuchong |
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| [原創(chuàng)]企業(yè)人才進出機制的建設（上） |
挪威人愛吃沙丁魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來當鯰魚裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異已分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。
這一效應也同樣適用于團隊管理，無論是何種類型的團隊和企業(yè)，尤其是中國的企業(yè)，這種“鯰魚效應”尤為明顯。因為中國企業(yè)的管理是帶有很大程度上考慮人情的中國式管理，時間久了，企業(yè)內(nèi)部成員由于相互熟悉，相互之間的互檢機制就會松懈。也就是我們管理者們常說的，雖然看著這個員工有問題，但是平時相處的久了，漸漸的也就有感情了，即使是有點小毛病，也就睜一只眼閉一只眼了。這樣下去團隊和組織就會缺乏活力與新鮮感，從而產(chǎn)生惰性。
如何對待公司里一些不求上進、倚老賣老的老員工是一直以來困擾很多管理者的問題。隨著工作時間長了，一些老員工容易產(chǎn)生厭倦、懶惰、吃老本的現(xiàn)象，不但工作不再長進，而且也越來越不服管，甚至有的開始跟老板叫板。尤其是當初跟老板一起創(chuàng)業(yè)的老員工，一般創(chuàng)業(yè)時都是比較困難的，往往這些老員工的能力并不強，而且固守著自己對公司曾經(jīng)的功勞，不正視自己的不足加緊學習，沒有絲毫的危機意識。這種氛圍的形成，對于公司的規(guī)范化管理是非常不利的。而且這些老員工的存在，是非常阻礙新員工發(fā)展的。企業(yè)的氣氛沉悶，缺乏壓力，員工就會充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發(fā)揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費掉，企業(yè)就會慢慢地失去生機。
因此，對于企業(yè)的管理者來說，必須站在組織的角度，而不是個人情感的角度，利用“鯰魚效應”找些有生力量加入團隊，與此同時，還要打開出口，建立淘汰機制，讓企業(yè)的老員工產(chǎn)生危機意識。這并不是“只見新人笑，不聞舊人哭”，也絕對不是管理者故意針對老員工“杯酒釋兵權”的手腕。對于嚴于律己、忠誠于企業(yè)的老員工一直是企業(yè)非常重視和正向激勵的對象，但是對于倚老賣老、不求上進的老員工，站在企業(yè)和組織的角度，必須引入一定的制度來整頓組織風氣和提高整體績效。
從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質(zhì)和生活所迫，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現(xiàn)的內(nèi)心滿足。所以，當把“鯰魚”放到一個老團隊里面的時候，那些已經(jīng)變得有點懶散的老隊員迫于對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業(yè)績上超過自己。運用“鯰魚效應”，通過個體的中途介入，對群體可以起到競爭和激發(fā)的作用，它符合人才管理的運行機制。企業(yè)只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才能有活力。
在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。本田先生基于銷售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴重影響了他的下屬和公司業(yè)績與發(fā)展這一現(xiàn)狀，決定盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛。經(jīng)過周密的計劃和努力，本田先生把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業(yè)績蒸蒸日上。
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