| shuchong |
|
|
| 等級：論壇游俠(一級) |
| 積分：370分 |
| 注冊：2008-9-24 |
| 發(fā)表：96（89主題貼） |
| 登錄：91 |
|
|
| 如何解決人才流失問題 |
我們經(jīng)常談到人才流失問題，但人才流失究竟能造成哪些影響？通過調(diào)查了解到：一是導(dǎo)致單位技術(shù)力量的削弱和競爭力的下降。企業(yè)發(fā)展要靠人才，尤其是優(yōu)秀人才。從流失的人員看，大多是單位的技術(shù)骨干，個別還是學(xué)術(shù)學(xué)科帶頭人。他們的離去，意味著單位技術(shù)力量的削弱或喪失，意味著單位社會競爭力的下降。二是嚴(yán)重影響了在崗技術(shù)人員思想的穩(wěn)定。優(yōu)秀人才的離去，不單是一個人或少數(shù)人離開的問題，它直接導(dǎo)致了許多在崗人員的觀望思想。三是企業(yè)聲譽的下降。人才流失的無聲宣傳，給單位造成的聲譽是難以容人，沒有前途。
華恒智信結(jié)合各種企業(yè)的案例總結(jié)出人才流失的幾點原因：
一是項目機制不活。就項目運行機制而言，能否做到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一和有效到位，在一定程度上制約著員工積極性的發(fā)揮，影響著人員的思想穩(wěn)定。
二是個人前途渺茫。時下，我們的人力資源開發(fā)機制未完全到位，人力資源缺乏有效動態(tài)管理，能上不能下仍是國企的通病。部分優(yōu)秀員工通過個人努力，各種能力已具備高層崗位需要而得不到重用，便會調(diào)整人生目標(biāo)，尋求新的單位來滿足自己的需求。
三是分配機制不活。馬斯洛需求論告訴我們：人基本的需求是衣食住行，解決這些需要錢。但在薪酬競爭方面，國企顯然不如外企和私企。盡管國企分配制度改革一直在不停地開展，但是國企員工收入方面與外企及私企相比，明顯處于下風(fēng)，而且員工收入差距未能有效拉開，多干未必多得，少干未必少得，造成部分人才遠(yuǎn)走高飛，轉(zhuǎn)投外企或私企。
四是環(huán)境因素制約。根據(jù)對個別流失人才的了解，相當(dāng)一部分人流失的原因是工作環(huán)境，他們通過工作單位或崗位的變化，能給自己帶來更多實惠。
同樣我們提供以下幾點解決人才流失問題的對策。
一是以實行項目管理為龍頭，全方位推行項目長管理體制。只有實行項目管理，推行項目長負(fù)責(zé)制，為優(yōu)秀人才提供施展才華的舞臺，才能有利于緩解或解決人才流失問題。
二是以用人機制變革為先機，為優(yōu)秀人才提供展示才華的舞臺。市場經(jīng)濟體制的建立，使社會上的誘惑越來越大，給人們的選擇提供了太多的可能性。用人機制的優(yōu)劣，直接影響著技術(shù)人員的穩(wěn)定。留人要留心，抵御誘惑需要更大的誘惑，這不僅指待遇，更重要的是要為人才提供實現(xiàn)自我價值的條件和展示才華的舞臺。
三是以人力資源開發(fā)為紐帶，確保人才接替。現(xiàn)在，人才流失現(xiàn)象已成為各級領(lǐng)導(dǎo)干部頭痛的問題。其實，人員流動并不可怕，走人、進人能調(diào)節(jié)企業(yè)的活力、促進人才的成長和單位的發(fā)展。要做好現(xiàn)有人才資源的摸底工作，弄清擁有哪類人才、缺少哪類人才、現(xiàn)有人才的技能狀況、社會競爭力強弱等等。其次，合理配置人力資源。要立足于現(xiàn)有人才的開發(fā)利用，做到技能水平與崗位的協(xié)調(diào)，科學(xué)、合理地滿足員工個人需求度。培訓(xùn)工作是單位創(chuàng)新的有源之水、有本之木。
此外我們認(rèn)為，薪水固然重要，但決不是第一位的，社會認(rèn)同感、個人發(fā)展前景才是最重要的。在員工取得成績后，要及時給予肯定、贊賞和獎勵。企業(yè)還要加大“人情味”投入，這就需要增加情感投入，體察員工學(xué)習(xí)、工作和生活狀況，在住房分配、子女入學(xué)就業(yè)、晉升等方面給優(yōu)秀員工提供便利，以情感留住人才、凝聚人才。改善硬件條件，使員工有種歸家的感覺。要加大資金投入，改善辦公環(huán)境，給優(yōu)秀人才提供先進辦公設(shè)備，使其能在穩(wěn)定、舒適、現(xiàn)代化的工作環(huán)境中實現(xiàn)個人愿景。
總之，企業(yè)的競爭，就是人才的競爭。當(dāng)前，面對企業(yè)尤其是國有企業(yè)人才流失的負(fù)面效應(yīng)，我們必須從根本認(rèn)識這個問題，采取適當(dāng)?shù)氖侄蝸斫鉀Q，這樣企業(yè)才能使企業(yè)留住寶貴的人力資源，促使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
資料來源：《財經(jīng)縱橫》
|
|
