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| 如何成功建立集團(tuán)公司管控模式？ |
如何成功建立集團(tuán)公司管控模式？
伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的急速發(fā)展，中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)數(shù)量日漸增多，企業(yè)跨地區(qū)程度越來(lái)越高，投資控股關(guān)系也越來(lái)越復(fù)雜，這給企業(yè)的管理提出了很大的挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)要想在世界領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生影響，比肩500強(qiáng)，不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并且使之協(xié)調(diào)發(fā)展，首先必須理順母子公司關(guān)系，掃清母子公司管控困境這個(gè)障礙。
集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道，在我們看來(lái)，任何集團(tuán)即要實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控，又要做好協(xié)同與服務(wù)。在管控層面：集團(tuán)總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為強(qiáng)有力的指揮部，必要時(shí)給它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。在整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。解決帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用。
實(shí)施集團(tuán)化管理模式，分權(quán)抑或集權(quán)就成為一個(gè)無(wú)法繞開(kāi)的話(huà)題。在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，如果再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無(wú)法調(diào)和。因?yàn)槭袌?chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)集分權(quán)組織體制提出了新的要求。如何在不犧牲活力的前提下，通過(guò)有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來(lái)更具有活力，是當(dāng)前母子公司管控模式研究的主要任務(wù)。
在集分權(quán)的命題下，集團(tuán)化公司管理體系的順利推進(jìn)，關(guān)鍵還要看管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇經(jīng)營(yíng)者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門(mén)、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這些問(wèn)題的過(guò)程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿(mǎn)足的情況下，提高其預(yù)期收益，使得對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，這無(wú)疑也是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。
毋庸置疑，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大離不開(kāi)超大型跨國(guó)巨頭企業(yè)的培育和打造，而母子公司管控模式的導(dǎo)入將強(qiáng)有力地推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)平穩(wěn)駛?cè)肟燔?chē)道，占據(jù)更多的世界500強(qiáng)。
普遍存在的集團(tuán)管控問(wèn)題：
集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同和執(zhí)行力差，沒(méi)有形成規(guī)范高效的集團(tuán)管理平臺(tái)
集團(tuán)管控模式滯后于企業(yè)發(fā)展速度，不能對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略形成有力支撐
集團(tuán)管控模式與業(yè)務(wù)組合、資源和能力不匹配，危機(jī)潛伏
集團(tuán)總部和子公司功能定位不清，權(quán)利邊界模糊，職能交織，越俎代庖或出現(xiàn)真空
下屬企業(yè)獨(dú)立傾向強(qiáng)烈，諸侯文化，山頭主義，有集團(tuán)之名而無(wú)集團(tuán)之實(shí)
對(duì)下屬企業(yè)控制過(guò)度，面臨總部多頭指揮，缺乏活力，經(jīng)營(yíng)行為無(wú)所適從
子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去
外派人員管理意識(shí)薄弱，外派董監(jiān)事管理缺位，不能有效體現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)參股企業(yè)的決策意圖
內(nèi)部控制體系不完善，總部對(duì)子公司的管理漏洞很多，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控和業(yè)績(jī)管理缺失，制造經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
未能對(duì)子公司經(jīng)理層實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)與約束，缺乏有效的戰(zhàn)略牽引。
集團(tuán)管控解決方案
在澄清集團(tuán)公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，分析集團(tuán)總部資源與能力，設(shè)定對(duì)全資、控股子公司的管控模式
基于選定的管控模式，界定總部管理和監(jiān)控領(lǐng)域
優(yōu)化或重新設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，界定總部各部門(mén)職能
將集團(tuán)的主要運(yùn)作程序化，建立總部與子公司運(yùn)作接口的標(biāo)準(zhǔn)
設(shè)計(jì)職能管控制體系（戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財(cái)務(wù)管控等）
健全母子公司治理結(jié)構(gòu)，建立母子公司管控的法律通道
集團(tuán)管理流程與管控制度的設(shè)計(jì)
導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系，建立子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，進(jìn)行業(yè)務(wù)監(jiān)控及偏差分析
導(dǎo)入人力資源管控體系，明確任免程序及規(guī)范的子公司經(jīng)營(yíng)者考核和激勵(lì)機(jī)制
導(dǎo)入財(cái)務(wù)管理與審計(jì)體系，建立母子公司集中管理的財(cái)務(wù)體系及責(zé)任追究制度
導(dǎo)入投資管控體系，規(guī)范母子公司之間的投資權(quán)限界面劃分
服裝搭配補(bǔ)水祛痘產(chǎn)品排行榜10強(qiáng)不錯(cuò)控油收縮毛孔產(chǎn)品哪個(gè)好豐胸眼部護(hù)理產(chǎn)品哪種好1607; 導(dǎo)入信息管控體系，統(tǒng)一公司整體對(duì)外形象，集中處理危機(jī)公關(guān)及重大公關(guān)事項(xiàng)
集團(tuán)管控模式優(yōu)化后可預(yù)計(jì)的成果：
形成清晰的母子公司職能定位及權(quán)限劃分
系統(tǒng)全面的集團(tuán)公司管控體系，有效管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，打造企業(yè)快速發(fā)展的保護(hù)帶
對(duì)子公司的集權(quán)和分權(quán)適度，激勵(lì)充分，避免“一管就死，一放就亂”
調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。
增強(qiáng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，提升集團(tuán)核心能力
整合分散資源，根據(jù)公司規(guī)劃統(tǒng)一進(jìn)行分配，形成企業(yè)合力
構(gòu)筑母子公司間透明的“玻璃墻”，確保母子公司信息暢通，溝通有效
集團(tuán)管控模式的主要內(nèi)容有：
大項(xiàng) 細(xì)目
一、集團(tuán)公司管控模式設(shè)計(jì) 1 集團(tuán)公司戰(zhàn)略梳理
2 集團(tuán)總部核心資源與能力分析
3 集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)布局
4 集團(tuán)公司管控模式與母子公司權(quán)限劃分
二、集團(tuán)公司總部組織設(shè)計(jì) 1 集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化
2 集團(tuán)公司總部管控職能分解
3 集團(tuán)公司各部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)
三、集團(tuán)公司管控流程設(shè)計(jì) 1 集團(tuán)公司管控活動(dòng)分析
2 集團(tuán)公司管控流程規(guī)劃圖
3 集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控流程及制度設(shè)計(jì)（選項(xiàng)）
4 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控流程及制度設(shè)計(jì)（選項(xiàng)）
5 集團(tuán)公司人事管控流程及制度設(shè)計(jì)（選項(xiàng)）
四、子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 1 子公司董事、高級(jí)經(jīng)理任職資格體系
2 子公司董事會(huì)與經(jīng)理人權(quán)限劃分
五、子公司業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì) 1 子公司平衡記分卡
2 子公司高級(jí)經(jīng)理績(jī)效管理體系（選項(xiàng)）
六、子公司高管激勵(lì)體系設(shè)計(jì) 1 子公司高級(jí)經(jīng)理職位評(píng)估
2 子公司高級(jí)經(jīng)理薪酬體系設(shè)計(jì)
3 子公司高級(jí)經(jīng)理股權(quán)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)
從集分權(quán)角度講，集團(tuán)化公司管理可以分為三種模式
集團(tuán)公司管控模式具有動(dòng)態(tài)性及混合性的特征
戰(zhàn)略管控的核心內(nèi)容
戰(zhàn)略管控模式－三個(gè)體系四個(gè)報(bào)告
財(cái)務(wù)管控體系示意
通過(guò)財(cái)務(wù)分析與控制系統(tǒng)，管理風(fēng)險(xiǎn)，引導(dǎo)子公司發(fā)展
改造子公司董事會(huì)
子公司董事會(huì)績(jī)效評(píng)估模型
母公司委派人員評(píng)估流程圖
子公司高管激勵(lì)模式
某集團(tuán)公司管控模式咨詢(xún)服務(wù)案
項(xiàng)目背景
客戶(hù)是西南地區(qū)大型的民營(yíng)多元化集團(tuán)企業(yè)，涉足房地產(chǎn)、醫(yī)藥、文化及其它產(chǎn)業(yè)等四大類(lèi)型領(lǐng)域，擁有22家分子公司和合資公司，4家國(guó)外分公司。歷經(jīng)多年的快速發(fā)展后，近三年客戶(hù)的業(yè)務(wù)發(fā)展停滯不前，特別是贏(yíng)利能力逐年下滑，2003年甚至出現(xiàn)大幅滑坡，從2004年開(kāi)始情況雖有好轉(zhuǎn)，但整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效果并不理想，犯上了日益嚴(yán)重的大企業(yè)病：機(jī)構(gòu)龐大、層級(jí)眾多、指令性計(jì)劃、干部能上不能下、冗員情況嚴(yán)重；整個(gè)集團(tuán)從上至下控制松散，沒(méi)有行之有效的控制和監(jiān)督手段；各分子公司單打獨(dú)斗，獨(dú)自為政；信息流動(dòng)速度緩慢，難以對(duì)市場(chǎng)作出迅速的反應(yīng)。
解決方案
確定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略并擬定各業(yè)務(wù)未來(lái)三年戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策和相關(guān)的保障措施；
基于整體的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃，確定集團(tuán)公司管控模式，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)體系，以實(shí)現(xiàn)母子公司的清晰定位；
管控模式細(xì)化，設(shè)計(jì)5+1管控方案，打造科學(xué)的管理平臺(tái)；
明晰關(guān)鍵管理流程，編制基于流程的管理制度，建立信息化管理平臺(tái)，確保各業(yè)務(wù)在整體戰(zhàn)略的框架下，協(xié)調(diào)行動(dòng)，共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；
管控方案出臺(tái)后，應(yīng)客戶(hù)的要求，咨詢(xún)公司對(duì)管控體系的實(shí)施進(jìn)行了全程輔導(dǎo)。
實(shí)施效果
經(jīng)過(guò)咨詢(xún)公司與客戶(hù)的通力合作，為客戶(hù)制定未來(lái)三年、五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了發(fā)展方向與發(fā)展愿景；通過(guò)管控模式的選擇，集團(tuán)獲得明確定位，提升了集團(tuán)總部對(duì)各產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控能力；形成集團(tuán)的財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理模式，創(chuàng)新了集團(tuán)融資模式，為集團(tuán)各業(yè)務(wù)發(fā)展提供資金支持；逐漸打造形成了集團(tuán)的核心管理團(tuán)隊(duì)，明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展愿景和良好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制下，激勵(lì)著每位核心團(tuán)隊(duì)成員與集團(tuán)共同發(fā)展。
客戶(hù)認(rèn)為咨詢(xún)公司提供的服務(wù)是及時(shí)的、準(zhǔn)確的、深遠(yuǎn)的，提供的方案收到了立竿見(jiàn)影的效果，不僅解決了眼前存在許多問(wèn)題，更為我們今后的良性發(fā)展創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)和條件。
作者曹鵬先生簡(jiǎn)介
N.B.哥本哈根商學(xué)院上海管理咨詢(xún)中心總經(jīng)理
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