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| 管理境界有九段 你是第幾段 |
管理境界有九段 你是第幾段?
改革開放20多年了，為什么中國(guó)的企業(yè)總是做不大、做不長(zhǎng)？為什么中國(guó)的很多企業(yè)一抓就死，一放就亂，一遠(yuǎn)就瞎，一大就垮？
“毛病就出在企業(yè)的管理上，管理的失控已經(jīng)成了中國(guó)企業(yè)的癌癥。”日前，在萬(wàn)泰教育俱樂部的數(shù)百名聽眾面前，周坤就上述問題進(jìn)行了深入的分析，并就如何結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)、建立、優(yōu)化管理流程及編制一套“操作手冊(cè)”，使企業(yè)大部分的工作可以“照本子辦事”，減少大量的矛盾、誤會(huì)、內(nèi)耗和反授權(quán)現(xiàn)象，從而實(shí)現(xiàn)真正的規(guī)范，進(jìn)行了精辟的講解。
國(guó)周坤，家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心特約高級(jí)培訓(xùn)師、資深企業(yè)管理顧問。工作20余年，從普通員工成長(zhǎng)為一名上市公司高層管理者，熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)層面。尤其難能可貴的是，他曾親身經(jīng)歷過中式、日式、美式三種不同的企業(yè)管理模式，經(jīng)過比較研究，從中吸取了大量精華，形成了一套適合中國(guó)國(guó)情、極具操作性和實(shí)用性的企業(yè)管理模式。
管理要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向
曾以空調(diào)聞名的春蘭，近年來(lái)在源頭創(chuàng)新方面投入不斷加大，新產(chǎn)品新技術(shù)層出不窮，僅家電領(lǐng)域，春蘭申請(qǐng)和獲得的國(guó)家專利就有70多項(xiàng)。除空調(diào)外，春蘭還將洗衣機(jī)、摩托車、卡車，以及芯片、鎳氫電池組等都納入了擴(kuò)張的版圖。
但在周坤的眼中，春蘭的創(chuàng)新卻是一個(gè)笑話。“以前提起春蘭，人們就會(huì)想到空調(diào)；現(xiàn)在一提起春蘭，我們什么也想不起來(lái)，成了一筆糊涂賬！”他說(shuō)，“春蘭的空調(diào)原來(lái)是第一，后來(lái)創(chuàng)新出了個(gè)微波爐，結(jié)果它的空調(diào)的第一寶座被格力弄跑了；待微波爐搞得有點(diǎn)聲色后，春蘭又創(chuàng)新了個(gè)摩托車，結(jié)果它的微波爐又被格蘭仕弄完了；現(xiàn)在它的摩托車也沒什么動(dòng)靜了。”
周坤認(rèn)為，創(chuàng)新沒有錯(cuò)，但關(guān)鍵要看怎樣創(chuàng)新。“沃爾沃也在不斷創(chuàng)新，但它永遠(yuǎn)圍繞一點(diǎn)創(chuàng)新，那就是安全！反觀我們的創(chuàng)新，核心在哪里？我們對(duì)品牌的認(rèn)知又有多少？”“其實(shí)，春蘭的管理就層次而言，已達(dá)到相當(dāng)高的水平。”周坤說(shuō)，如果把管理分成九段，春蘭已處在七段的位置上，它之所以出現(xiàn)目前的情況，是患了中國(guó)企業(yè)的通病——缺乏戰(zhàn)略管理。
“管理的最高境界是九段，戰(zhàn)略管理。”周坤認(rèn)為，整個(gè)管理體系，它的建立不是無(wú)緣無(wú)故的，企業(yè)真正想提升自己的管理，第一件事是確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，第二是確定核心業(yè)務(wù)流程，第三是組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，往下是確定日常工作流程，再往下是建立薪酬激勵(lì)機(jī)制，一環(huán)扣一環(huán)。因此，在企業(yè)的戰(zhàn)略意識(shí)還不清楚的情況下，去講績(jī)效管理、創(chuàng)新管理等等，不但沒有意義，而且要因此而付出代價(jià)。就像深圳的康佳，在沒有戰(zhàn)略前提下，去追求執(zhí)行力，效率搞得一塌糊涂，結(jié)果是價(jià)值幾個(gè)億的電視機(jī)放在倉(cāng)庫(kù)里賣不出去。
那么，是不是企業(yè)一開始就要有戰(zhàn)略呢？周坤指出，整個(gè)企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略，不過有一個(gè)事實(shí)是，全中國(guó)乃至全世界的企業(yè)一開始都沒有戰(zhàn)略。海爾沒有，諾基亞也沒有。他說(shuō)，企業(yè)的成長(zhǎng)可以分為兩大階段，第一階段是生存，第二階段是發(fā)展，凡是在生存階段，企業(yè)只要活下來(lái)就行，談不上戰(zhàn)略問題。當(dāng)企業(yè)賺到第一桶、第二桶金的時(shí)候，如果還沒有戰(zhàn)略和管理規(guī)范那就是不可思議。
一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，最低限度要三個(gè)：公司戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略就是要突破一系列的外部制約，最后確定你不能做什么，然后才能確定你做什么。我們很多企業(yè)都是什么都想干，最后什么都干不成。公司戰(zhàn)略一經(jīng)確定，第二個(gè)就是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，確定誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及如何競(jìng)爭(zhēng)。職能戰(zhàn)略就是確定部門崗位的職責(zé)，明確崗位的職能和崗位的價(jià)值。
拿破侖“土倫戰(zhàn)役”的啟示
在法國(guó)的歷史上，有過榮譽(yù)和驕傲的城市不勝枚舉。然而，像土倫這樣一直引起人們興趣的，卻為數(shù)不多。這是因?yàn)椋?793年的土倫戰(zhàn)役，不僅對(duì)保衛(wèi)法國(guó)的大革命起了巨大作用，而且同拿破侖這一偉大歷史人物有著特殊的聯(lián)系。24歲便榮升準(zhǔn)將的拿破侖，就是在土倫戰(zhàn)役中成名的。
1793年冬，土倫王黨叛亂，英軍登陸幫助叛軍。共和國(guó)派兵包圍土倫，卻久攻不下。當(dāng)時(shí)只是一個(gè)炮兵上尉的拿破侖，大膽地提出了一個(gè)新的作戰(zhàn)方案，竟然得到了指揮官們的一致支持。
那么，拿破侖是怎么打的呢？當(dāng)時(shí)法國(guó)的部隊(duì)都有炮，但是這些炮這個(gè)連隊(duì)幾門，那個(gè)連隊(duì)幾門，都分散配置在各個(gè)部隊(duì)里。拿破侖接過指揮炮兵的職務(wù)后，將這些炮統(tǒng)統(tǒng)都收了上來(lái)，集中起來(lái)一字排開，采用以炮兵配合步兵進(jìn)攻的戰(zhàn)術(shù)，趕走了英國(guó)艦隊(duì)，很快就攻克了土倫。拿破侖從此一舉成名。“在這次戰(zhàn)役中，拿破侖一沒有增加兵力，二沒有增加武器裝備，憑什么就打贏了呢？”周坤分析認(rèn)為，拿破侖取勝的關(guān)鍵在于改變了前線部隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。他把結(jié)構(gòu)給變了，把炮全部集中起來(lái)，形成了一個(gè)炮兵。炮兵不是拿破侖發(fā)明的，但是炮兵成為獨(dú)立的建制是他發(fā)明的。
“所以從這個(gè)案例我們得到了一個(gè)非常重要的結(jié)論，這個(gè)結(jié)論叫結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)果。那么什么東西影響結(jié)構(gòu)呢？目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)。你有什么目標(biāo)你就要去設(shè)計(jì)什么樣的結(jié)構(gòu)。你有了這個(gè)結(jié)構(gòu)就會(huì)影響到你的行為，你的不同的行為會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，這是一個(gè)邏輯關(guān)系。”
周坤還舉了一個(gè)更加直白的案例。“拳擊比賽時(shí)，為了防護(hù)自己擊打?qū)Ψ剑\(yùn)動(dòng)員的身體結(jié)構(gòu)總是不斷地在變。如果他的結(jié)構(gòu)錯(cuò)了，或者總是一個(gè)結(jié)構(gòu)保持不變，兩分鐘以后他變豬頭，被打趴在地。商場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，但是我們的企業(yè)往往經(jīng)營(yíng)了三年五年、幾十年組織結(jié)構(gòu)卻一直不變。因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒有關(guān)系，結(jié)果最后變成的一個(gè)很有趣的事情，就是全中國(guó)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)模式——寶塔式。”“塔式管理”的缺點(diǎn)是封閉獨(dú)立，常常出現(xiàn)“山頭主義”與“失控”等現(xiàn)象。而在國(guó)際上，世界級(jí)的企業(yè)，都已摒棄“塔式管理”，它的組織結(jié)構(gòu)在不斷變化的過程中，第一個(gè)趨勢(shì)扁平化，第二個(gè)是矩陣化。這是我們中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的方向。
建立大點(diǎn)制度：一個(gè)客戶退貨的案例
很多企業(yè)很多工作按照流程的設(shè)計(jì)，順著走的時(shí)候一般不會(huì)出問題，但流程一旦倒過來(lái)了，天下就大亂了。
假設(shè)有一個(gè)客戶因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題而退貨，它的流程是怎樣的呢？
客戶買了一批貨發(fā)現(xiàn)質(zhì)量有問題，他首先是找賣貨的經(jīng)銷商，而通常情況下，經(jīng)銷商并不能處理這個(gè)問題。因此這個(gè)流程就得往回找，找廠家，而一到廠家事情就復(fù)雜。這批退回來(lái)的貨，有可能是研發(fā)不過關(guān)造成的，也有可能是因?yàn)榱闩浼鰡栴}造成的，還有可能是安裝、運(yùn)輸或者是售后服務(wù)上的問題。因此，這批貨退回廠里去以后，幾乎跟企業(yè)所有的流程都有關(guān)系。但是各個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)都平行的情況下，肯定沒有一個(gè)人會(huì)主動(dòng)出來(lái)承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。最后，這事就推到了老總手里。在中國(guó)的企業(yè)里，老總們經(jīng)常就為這種事而搞得焦頭爛額。
“其實(shí)，只要建立一種大點(diǎn)制度，這個(gè)麻煩問題就可迎刃而解。”周坤解釋說(shuō)，所謂的“大點(diǎn)制度”，就是在流程設(shè)計(jì)過程中，要確定一個(gè)部門是主導(dǎo)部門，其他的部門就是輔助的部門。“就這個(gè)退貨案例而言，出的問題是質(zhì)量問題，是客戶因質(zhì)量而退貨了，那么公司專門負(fù)責(zé)質(zhì)量的是哪個(gè)部門？是品控部。老總只要把品控部的主管叫過來(lái)就行，問他是品檢部還是品控部的問題。如果是‘檢’那就罰500塊錢一個(gè)月，如果是‘控’就是罰5000塊錢一個(gè)月。既然你是品控部的部長(zhǎng)，你往哪里逃！我們企業(yè)出了問題的時(shí)候，品控部的部長(zhǎng)經(jīng)常遠(yuǎn)離了危機(jī)，他說(shuō)這個(gè)東西跟我沒關(guān)系。有了這個(gè)大點(diǎn)，品質(zhì)控制部門就可以去統(tǒng)籌處理。因?yàn)槲医o了你這個(gè)選擇，也賦予了你這個(gè)權(quán)力，出了問題，不是聽老總的，而是聽大點(diǎn)的。一個(gè)公司如果所有的業(yè)務(wù)流程，都在設(shè)計(jì)的過程中建立了這樣的大點(diǎn)機(jī)制，最后就會(huì)變成一種文化，整個(gè)公司很多很多的麻煩和問題在運(yùn)作的過程中就可基本消化掉，而不需要找老總。我們的老總就不必頭發(fā)花白，神經(jīng)衰弱，就空出來(lái)了，打打高爾夫，周游世界。什么叫管理？有時(shí)候就是一層窗戶紙，一捅就破了。”
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