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| 新主管：隨時(shí)調(diào)整你的“揮棒姿勢(shì)” |
情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，管理就像打棒球，要根據(jù)員工不同狀況調(diào)整管理方式如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環(huán)境更人性化，并保持高效的工作局面。
這時(shí)，擺在你面前有4個(gè)選擇，A是為避免沖突而不施加壓力，B是愿意隨時(shí)與員工討論，但不強(qiáng)行要求成果，C是清楚地將你的感覺(jué)表達(dá)出來(lái)并幫助員工達(dá)成目標(biāo)，D是采取迅速而有力的行動(dòng)，重新訂立工作方向。你會(huì)選擇哪一個(gè)？
這是麥肯特資深認(rèn)證講師龍子立為20多名企業(yè)中層管理者進(jìn)行的“情境領(lǐng)導(dǎo)”培訓(xùn)游戲的現(xiàn)場(chǎng)。在培訓(xùn)中，學(xué)員被安排每2人一組進(jìn)行游戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動(dòng)卡。龍子立向?qū)W員解釋了游戲規(guī)則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動(dòng)卡，行動(dòng)卡上有4個(gè)答案，請(qǐng)進(jìn)行選擇。以上的問(wèn)題選擇D可以得到最高分。“
這個(gè)游戲中，情境卡的每一個(gè)問(wèn)題都代表領(lǐng)導(dǎo)可能遇到一種管理狀況，而行動(dòng)卡則代表處理的行為和方式。游戲的目的是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確判斷所處狀態(tài)及迅速反應(yīng)的能力。龍子立反復(fù)提醒學(xué)員，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要對(duì)不同狀態(tài)的員工采取不同的管理方式，才能確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，這是情境領(lǐng)導(dǎo)的核心所在。
對(duì)上述案例中，龍子立根據(jù)“情境領(lǐng)導(dǎo)”的模型告訴大家，選擇D是最優(yōu)答案。因?yàn)閷?duì)于新任主管而言，員工相當(dāng)于新員工，處于有工作意愿、沒(méi)實(shí)際能力的狀態(tài)。為了盡快提高績(jī)效，主管要明確告知員工自己的工作目標(biāo)，并盡快讓員工執(zhí)行，才能達(dá)到較好的效果，所以相對(duì)于其他答案，D是比較合適的方法。
解釋了這個(gè)案例后，龍子立形象地說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)不同的行為帶來(lái)的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領(lǐng)帶來(lái)上課，會(huì)對(duì)我有個(gè)印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內(nèi)衣內(nèi)褲來(lái)上課，大家感覺(jué)又不一樣。我這個(gè)人沒(méi)有變，講話內(nèi)容不變，所舉事例也一樣，但學(xué)習(xí)效果會(huì)有很大不同。而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，情境領(lǐng)導(dǎo)就像打棒球一樣，你要根據(jù)不同的球來(lái)調(diào)整你揮棒的姿勢(shì)，讓你打出去的球能更準(zhǔn)確地?fù)糁心繕?biāo)。”
4種員工，4種管理方法
龍子立告訴記者，情境領(lǐng)導(dǎo)模式的創(chuàng)始人是世界知名行為科學(xué)家保羅。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了經(jīng)典著作管理與組織行為》，全面闡述了情境領(lǐng)導(dǎo)模式。如今，情境領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不僅是一種先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)模式，同樣也是一種實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)工具與技能，可以通過(guò)培訓(xùn)、練習(xí)和日常不斷運(yùn)用而熟練掌握。
時(shí)至今日，全球已有125個(gè)國(guó)家的1000多萬(wàn)經(jīng)理人接受過(guò)這一培訓(xùn)并在應(yīng)用此模式；在《財(cái)富》500強(qiáng)中，有400多家公司的中高級(jí)經(jīng)理學(xué)習(xí)過(guò)該課程。
所謂情境領(lǐng)導(dǎo)模式，就是以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的實(shí)用領(lǐng)導(dǎo)技能，它根據(jù)情境的不同，通過(guò)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的判斷，使領(lǐng)導(dǎo)者適時(shí)地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，達(dá)到實(shí)施影響的最佳效果。
這種情境領(lǐng)導(dǎo)理論的核心在于，員工的行為才是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施管理模式的根本根據(jù)。由于每個(gè)員工所處的工作狀態(tài)不同，管理方式也應(yīng)該有所不同，“情境領(lǐng)導(dǎo)”意味著不能用一成不變的方法去進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)要判斷員工處于哪一種狀態(tài)，并據(jù)此有意地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。
因此，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)的第一步應(yīng)該是對(duì)員工的需要與狀態(tài)進(jìn)行判斷，再采取相應(yīng)的管理方式，這種方式又大致可分為工作行為和關(guān)系行為：工作行為是指導(dǎo)性的行為，而關(guān)系行為是溝通行為。
赫塞博士經(jīng)過(guò)研究認(rèn)為，員工的行為成長(zhǎng)過(guò)程可以分為四個(gè)階段，也稱為員工的“準(zhǔn)備度狀態(tài)”。
其中，第一階段為“沒(méi)信心、沒(méi)能力”（簡(jiǎn)稱R1），第二階段為“有信心、沒(méi)能力”（簡(jiǎn)稱R2），第三階段為“沒(méi)信心、有能力”（簡(jiǎn)稱R3），第四階段為“有信心、有能力”（簡(jiǎn)稱R4）。
對(duì)處于R1狀態(tài)的員工，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，命令和嚴(yán)格監(jiān)督員工最有效，此時(shí)則需要“指導(dǎo)性”的工作行為；對(duì)處于R2狀態(tài)的員工，則需要向其解釋自己的決策，并給予其陳述的機(jī)會(huì)，稱之為“推銷式”管理；對(duì)處于R3狀態(tài)的員工，則是要協(xié)助并鼓勵(lì)員工參與決策的“參與式”管理；而處于R4狀態(tài)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)交給他，實(shí)行“授權(quán)式”管理。
案例1：“海歸派”怎樣不再出走
許多領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)遇到這種困惑：“為什么我的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有效果？難道是我們的方法錯(cuò)了呢？還是沒(méi)有提供他們想要的東西？”
龍子立對(duì)此解釋道：“如果你說(shuō)餓了，別人給你咖啡或茶，肯定都沒(méi)有作用，因?yàn)槟闶切枰澄铩５俏医o你食物，要用什么方式呢？如果我‘啪’地丟到你臉上，你要的東西是對(duì)的，但是我給的方式卻不對(duì)，你還是不高興。但如果把它做好，筷子擺好，你的感覺(jué)就不一樣了。這就是情境領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)。”
那么，作為領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)往往要經(jīng)過(guò)三個(gè)步驟：先進(jìn)行診斷，知道員工需要什么；然后第二步是根據(jù)各人不同的習(xí)慣，進(jìn)行調(diào)整；最后再與員工進(jìn)行溝通，是否達(dá)到好的效果，如果不好，再重新進(jìn)行診斷，審視哪個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題。
在這當(dāng)中，確診員工處于哪種狀態(tài)是最為困難的。
比如多年來(lái)，是否應(yīng)該請(qǐng)“海歸派”加入管理層是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的困惑。因?yàn)閷?shí)踐證明，有許多“海歸派”回國(guó)后往往在企業(yè)中找不到自己的位置，最后不得不離開(kāi)，此中的原因?yàn)楹危?br>
龍子立根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式分析認(rèn)為，這是因?yàn)樵S多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有對(duì)“海歸派”的狀態(tài)作出正確的判斷，以為他是有能力、有自信的R4狀態(tài)，“海歸派”們自己也認(rèn)為自己屬于這一種；但實(shí)際上他卻是處在有信心、沒(méi)有能力的R2狀態(tài)，因?yàn)椴簧佟昂w派”并不熟悉國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，比如請(qǐng)杰克。韋爾奇來(lái)管理海爾，也未必成功。
這個(gè)時(shí)候，如果只是依靠“海歸派”的自我努力，可能更找不到方向，弄不好會(huì)陷入沒(méi)信心、沒(méi)能力的R1狀態(tài)。
但如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)，告訴他實(shí)際的環(huán)境，他就完全可能會(huì)變成有自信、有能力的R4狀態(tài)，并且調(diào)整的速度要比別人快，從而成為一個(gè)出色的管理者。
案例2：何時(shí)溝通？何時(shí)指導(dǎo)？
一位員工跑來(lái)向老板說(shuō)：“我這個(gè)月的業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，我會(huì)把下個(gè)月績(jī)效提高到現(xiàn)在的2倍，只要你給我1.2倍的薪水就可以。”遇到此種情況，作為老板，你該如何反應(yīng)？大部分的老板肯定不會(huì)同意。那么，到底是先獎(jiǎng)勵(lì)員工再期待績(jī)效，還是相反？
龍子立認(rèn)為，在這種情況下，老板比較合適的做法是“你先給我2倍，我再給你1.2倍”，因?yàn)樽鳛楣芾碚撸荒懿扇∠泉?jiǎng)勵(lì)再要求的做法。
同理，關(guān)系行為也屬于獎(jiǎng)勵(lì)，管理者一定要妥善使用，如果員工沒(méi)有業(yè)績(jī)，還使用關(guān)系行為，那就是獎(jiǎng)勵(lì)他沒(méi)有績(jī)效的行為，這顯然不合適；等員工到了沒(méi)信心、有能力的R3階段，再使用關(guān)系行為進(jìn)行鼓勵(lì)也不遲，效果也肯定比先獎(jiǎng)勵(lì)后期待其成果更有效。
情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，有些時(shí)候?qū)T工不需要溝通，比如在他根本不知道怎么去工作時(shí)，溝通的意義不大，領(lǐng)導(dǎo)者要用指導(dǎo)性的工作行為去管理，明確告訴他該如何做；但如果員工完全知道怎么做，但是因?yàn)樾那椴缓貌辉敢夤ぷ鳎托枰藐P(guān)系行為進(jìn)行溝通；假如他心情不好，可是也沒(méi)有做出成績(jī)，就需要管理者先用指導(dǎo)性的工作行為，再用溝通性的關(guān)系行為進(jìn)行管理。
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