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| 勘察設(shè)計(jì)行業(yè)員工考核常見(jiàn)問(wèn)題分析 |
考核是企業(yè)人力資源管理中最重要也最容易引起是非爭(zhēng)端的一個(gè)環(huán)節(jié)。就勘察設(shè)計(jì)行業(yè)這一領(lǐng)域而言，在績(jī)效考核中，有哪些共性的、容易引起內(nèi)部矛盾沖突的問(wèn)題需要引起特別注意呢？
在談?wù)摽辈煸O(shè)計(jì)行業(yè)員工考核常見(jiàn)問(wèn)題之前，有必要先對(duì)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展軌跡做一個(gè)簡(jiǎn)單梳理。勘察設(shè)計(jì)行業(yè)在我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌過(guò)程中具有一定的代表性特征：1984年前基本為純事業(yè)單位，國(guó)家撥款；1984后實(shí)行“自收自支、自負(fù)盈虧”后，基本轉(zhuǎn)換為事業(yè)單位企業(yè)化運(yùn)作；1999年后，隨著國(guó)家、行業(yè)改制政策的出臺(tái)，陸續(xù)改制成科技型企業(yè)。這一歷史背景對(duì)于我們解決目前國(guó)內(nèi)勘察設(shè)計(jì)單位績(jī)效管理問(wèn)題具有重大現(xiàn)實(shí)意義。
下面，結(jié)合自己在勘察設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與薪酬績(jī)效管理領(lǐng)域多年的咨詢實(shí)踐案例，我想談?wù)効辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)員工考核方面的常見(jiàn)問(wèn)題，并提出一些個(gè)人建議。
一、考核體系的搭建必須兼顧組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的各自特點(diǎn)
長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的勘察設(shè)計(jì)單位大多沿用以往的“蘇聯(lián)模式”，按照專(zhuān)業(yè)分工的原則設(shè)置各個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)，特別是在一些規(guī)模大、專(zhuān)業(yè)多的大型設(shè)計(jì)院內(nèi)，這一情況更加明顯；而同時(shí)，現(xiàn)有設(shè)計(jì)院所承接的大部分項(xiàng)目基本上都由各個(gè)部門(mén)來(lái)協(xié)作完成，所采取的方式往往是先選定一位項(xiàng)目經(jīng)理，然后從各個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目組來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作。這樣就使得在同一組織內(nèi)部出現(xiàn)了縱向、橫向兩個(gè)緯度，也就是我們常常提到的“矩陣化”結(jié)構(gòu)。因此，整個(gè)考核體系的搭建工作也必須適應(yīng)這一結(jié)構(gòu)的需求。
但是，在目前大部分勘察設(shè)計(jì)單位中，卻往往存在這這樣的情況：人員的人事管理、考核、分配由部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，而項(xiàng)目任務(wù)的計(jì)劃安排、進(jìn)度、質(zhì)量等由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣就在管“人”與管“事”上人為的拆分，從而導(dǎo)致權(quán)責(zé)邊界不清晰——部門(mén)負(fù)責(zé)人客觀上無(wú)法對(duì)各個(gè)項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)情況掌握第一手資料，使最終的考核、分配容易受到人為因素影響，不夠客觀；而項(xiàng)目經(jīng)理由于缺乏人事、考核、分配的權(quán)利，在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中往往需要通過(guò)部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)協(xié)調(diào)工作，從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題。這也是在很多的設(shè)計(jì)單位中，“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”無(wú)法真正到位的核心原因。
因此，真正理想的、適應(yīng)“矩陣化”組織架構(gòu)的考核體系，本身也應(yīng)當(dāng)是“矩陣化”的，它應(yīng)當(dāng)包括縱向的人事考核與橫向的項(xiàng)目考核兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的體系。在不同的體系中，各個(gè)考核客體的角色定位、工作職責(zé)、考核指標(biāo)、分配機(jī)制上都應(yīng)該自成體系。
舉例來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)部門(mén)甲中的員工A，在縱向體系中崗位是主任工程師，在人事考核中就應(yīng)該按照該企業(yè)對(duì)于一個(gè)主任工程師的基本要求對(duì)他進(jìn)行考核、分配，這些是相對(duì)固定的；在他參加項(xiàng)目接受項(xiàng)目考核時(shí)，情況就有所變化了，他可以擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、主要的設(shè)計(jì)人員乃至一般的項(xiàng)目助理人員，同時(shí)也主要根據(jù)他在項(xiàng)目運(yùn)作的角色來(lái)進(jìn)行考核和分配。最終，匯總他這一年度在人事考核與項(xiàng)目考核的成績(jī)，可以形成一個(gè)全面的評(píng)價(jià)。只有這樣，才能做到縱橫兩條線，雖然交叉卻不交雜，真正適應(yīng)企業(yè)的組織與業(yè)務(wù)特點(diǎn)。
二、考核指標(biāo)的制定必須兼顧一線人員和二線人員的特點(diǎn)
在大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)單位的考核中，收入、利潤(rùn)肯定是最主要的考核指標(biāo)，那么對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)（一線人員）如此考核尚且可行，那么職能管理部門(mén)（二線人員）又該如何呢？目前大部分單位采取的做法無(wú)外乎兩種：
第一，對(duì)于二線人員的考核流于形式，主要考核工作態(tài)度等定性指標(biāo)，年終時(shí)大家得分也差不多，然后按照不同的崗位系數(shù)發(fā)放不同的崗位獎(jiǎng)金。
第二，一些單位實(shí)行全員與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，無(wú)論你是一線還是二線，無(wú)論你從事具體什么崗位，收入中都切出一塊，年底考核按照單位當(dāng)年的收入、利潤(rùn)完成情況掛鉤。
應(yīng)該說(shuō)，采取以上兩種方式都不免有“過(guò)于簡(jiǎn)單”之嫌，采取第一種方式未免太流于形式，難以真正發(fā)揮考核作用；采取第二種方式又過(guò)于武斷，試想對(duì)一位辦公室的辦事人員或者財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)人員考核企業(yè)的收入、利潤(rùn)能夠發(fā)揮多少作用呢？究其原因在于大部分勘察設(shè)計(jì)單位存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的習(xí)慣。但是，目前大部分勘察設(shè)計(jì)單位中的二線部門(mén)管理人員都是從業(yè)務(wù)部門(mén)抽調(diào)的（有些還是業(yè)務(wù)部門(mén)中的精英），如此處理不免使這些人員產(chǎn)生失落情緒，發(fā)出“不如回去做業(yè)務(wù)”的感慨，長(zhǎng)此以往企業(yè)的管理工作也是無(wú)法真正到位的
在此，建議可以考慮國(guó)外很多企業(yè)在考核體系中引入的“平衡計(jì)分卡（BSC）”這一工具。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、員工成長(zhǎng)四個(gè)角度提取不同的考核指標(biāo)，組成一套完成的考核體系。其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)，客戶、內(nèi)部運(yùn)行、員工成長(zhǎng)都是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，是完成財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)在動(dòng)因。因此，如果采取這一考核工具，勘察設(shè)計(jì)單位可以跳出原來(lái)過(guò)多關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的圈子，形成更為綜合、全面的評(píng)價(jià)體系。同時(shí)也可以在指標(biāo)設(shè)計(jì)中也所側(cè)重，比如業(yè)務(wù)部門(mén)過(guò)多關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)部門(mén)更多關(guān)注客戶指標(biāo)、人力資源部關(guān)注員工成長(zhǎng)指標(biāo)、企業(yè)管理部關(guān)注內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)等等。從而很好的兼顧不同類(lèi)別的部門(mén)、人員的特點(diǎn)。
三、在對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核中，應(yīng)綜合考慮多方面因素
前面更多提到了對(duì)于二線人員考核中應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題，那么對(duì)于一線業(yè)務(wù)人員的考核，筆者認(rèn)為則必須綜合考慮以下因素。
第一，兼顧量與質(zhì)的關(guān)系
現(xiàn)在很多勘察設(shè)計(jì)單位在對(duì)設(shè)計(jì)人員的考核中更關(guān)注對(duì)工作量的考核，而對(duì)于工作質(zhì)量的關(guān)注度卻不夠。這直接導(dǎo)致了設(shè)計(jì)人員“只關(guān)心過(guò)程，不關(guān)心結(jié)果”的心態(tài)，對(duì)于這個(gè)單位的長(zhǎng)期發(fā)展而言是極為不利的。
第二，兼顧內(nèi)部評(píng)定與外部客戶認(rèn)可的關(guān)系
在對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核中也往往碰到這樣的情況：按照內(nèi)部工作進(jìn)度計(jì)劃的安排某項(xiàng)工作已經(jīng)完成了，但是客戶方還沒(méi)有付款，或者對(duì)工作成果提出了一定的異議。這時(shí)候，如果單純的將考核基數(shù)與回收的項(xiàng)目款掛鉤，或者單純的按照內(nèi)部進(jìn)度測(cè)算都是不夠全面的。
第三，從長(zhǎng)久考慮應(yīng)引入?yún)f(xié)作配合等考核因素
另外，從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度而言，在對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核中，除了繼續(xù)關(guān)注收入、利潤(rùn)等指標(biāo)外，也應(yīng)該考慮協(xié)作配合、新人培養(yǎng)等定性化的因素。這樣才能使得整個(gè)考核體系不僅僅局限于眼前，而能考慮到整個(gè)單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
因此，綜上所述，在對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核中，既要考慮到過(guò)程指標(biāo)也要考慮結(jié)果指標(biāo)，既要考慮內(nèi)部因素也要考慮外部因素，既要考慮短期因素也要考慮長(zhǎng)期因素。對(duì)于業(yè)務(wù)人員的考核，應(yīng)該是綜合而全面的。
四、在考核過(guò)程中應(yīng)兼顧長(zhǎng)期利益與短期利益
在很多設(shè)計(jì)單位中往往都存在這樣的現(xiàn)象，一些短期利益比較好的、提成比例高的、標(biāo)的額大的項(xiàng)目，人人都搶著做；一些短期效益差、標(biāo)的額小的項(xiàng)目（這些項(xiàng)目往往卻具有很強(qiáng)的連帶效應(yīng)，有利于單位長(zhǎng)期發(fā)展以及其他項(xiàng)目的爭(zhēng)取），卻沒(méi)有人愿意做。我們的一家客戶曾經(jīng)深受其害，最后院長(zhǎng)甚至想要專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)參加投標(biāo)、制作投標(biāo)文件的部門(mén)。
實(shí)際上，在勘察設(shè)計(jì)單位的運(yùn)行過(guò)程中，這種肥瘦不均、利益不平衡的情況是普遍存在的，根據(jù)以往接觸過(guò)的案例經(jīng)驗(yàn)，有兩種方式值得嘗試：
第一，設(shè)定內(nèi)部調(diào)整系數(shù)。
每個(gè)項(xiàng)目的金額是明確的，但單位完全可以根據(jù)項(xiàng)目的難易程度、長(zhǎng)期重要性等設(shè)定不同的調(diào)整系數(shù)，兩者相乘可以發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。我們的一家客戶曾經(jīng)設(shè)定過(guò)從0.2到2不等的調(diào)整系數(shù)，在不同難度、金額的項(xiàng)目之間進(jìn)行調(diào)整。
第二，在考核體系之外設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
原有的項(xiàng)目考核照做，但是對(duì)于一些單項(xiàng)的科目完全可以設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以發(fā)揮激勵(lì)和平衡的作用。
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| [本貼被admin于2006/3/18 17:04:07編輯過(guò)] |
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