| cnlanbo |
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| 娃哈哈的成功之道及未來發(fā)展的隱憂 |
作為一家民營企業(yè)，娃哈哈持續(xù)、健康的成長歷程已經(jīng)走過了18年。從娃哈哈18年的成長軌跡中，我們可以發(fā)現(xiàn)，娃哈哈在其成長歷程中有效規(guī)避和跨越了中國民營企業(yè)成長和發(fā)展的所面臨的三個“陷阱”。
第一個是中國民營企業(yè)“規(guī)模不經(jīng)濟”的陷阱。很多民營企業(yè)盲目追求做大，企業(yè)的成長一直沿襲著以單一的市場競爭為基準，以追求銷量和市場規(guī)模為目標(biāo)，以粗放式資源投入為成長模式。許多企業(yè)不顧資源、不惜成本、不惜代價，非理性地追求銷量增長，以銷量犧牲效益，甚至是犧牲企業(yè)的未來，企業(yè)贏利能力差，步入無利潤陷阱，企業(yè)長期失血、現(xiàn)金流短缺、財務(wù)狀況虛弱。結(jié)果企業(yè)做大后，規(guī)模并沒有帶來相應(yīng)的規(guī)模效益。但娃哈哈做到今天這個規(guī)模（100多億），卻始終能夠保持很好的盈利和發(fā)展勢頭，娃哈哈的規(guī)模帶來了總成本的競爭優(yōu)勢，使娃哈哈在整個行業(yè)平均利潤率下降的同時能保持持續(xù)的贏利能力。企業(yè)的規(guī)模發(fā)展是硬道理，但賺錢也是硬道理。
第二個中國民營企業(yè)“規(guī)模不強壯”的陷阱，許多民營企業(yè)在高速成長過程中管理鏈條被拉斷，系統(tǒng)管理能力短缺，人均效率低；企業(yè)的并購重組通常不是基于戰(zhàn)略的而是簡單的疊加，企業(yè)資源沒有得到有效整合，因而資源難以共享，難以形成組織的整體競爭能力。許多民營企業(yè)雖然實現(xiàn)了集團化管理，但由于缺少有效的集團治理結(jié)構(gòu)與管理系統(tǒng)，企業(yè)集團變成了個體戶的集中營。老板就像扛著一麻袋的土豆，每個土豆又僵又硬，一不留神手一松，滿地撿土豆。企業(yè)沒有一種有效的管理機制與管控系統(tǒng)，將土豆磨成土豆泥，做出美味佳肴出來。但娃哈哈在高速成長過程中，始終能夠保持對企業(yè)成長節(jié)奏的把握和對企業(yè)內(nèi)在管理的掌控，依靠其集權(quán)管理、分級授權(quán)、目標(biāo)分解、信息集成、量化考核等管理體系有效地解決了集權(quán)與分權(quán)、活力與秩序的矛盾使娃哈哈始終保持了非常強的整體競爭優(yōu)勢。
第三個是中國民營企業(yè)的“規(guī)模不持續(xù)”的陷阱。許多民營企業(yè)的成長形態(tài)是革命式、運動式、跳躍式的，忽高忽低，企業(yè)的成長過于偏執(zhí)，而不能均衡；同時，市場領(lǐng)先地位脆弱，市場份額質(zhì)量差，客戶忠誠度低，企業(yè)難以保持持續(xù)穩(wěn)定成長。但娃哈哈的成長過程既保持規(guī)模又具有可持續(xù)性，成長曲線相對于其它民營企業(yè)來說是平滑的，同時娃哈哈培育了一批忠誠于“娃哈哈”品牌的客戶。這是娃哈哈可持續(xù)發(fā)展的根基。
另外，從企業(yè)家的角度來看，宗慶后是一位常青的企業(yè)家。所謂“常青的企業(yè)家”，是18年來他一直活躍在一線，始終能夠保持對市場的敏銳性及企業(yè)家的直覺思維和感知力，能夠敏銳洞察機遇、把握機會，保持著活力和創(chuàng)新精神。中國許多的民營企業(yè)家在企業(yè)做大后就高高在上了，變成了企業(yè)的“太上皇”，既大權(quán)獨攬，又日益遠離市場、遠離客戶、遠離員工，必然對市場的敏銳性越來越差，不能沉下去做事，市場變化也不能有效應(yīng)對。娃哈哈成功的六個關(guān)鍵
娃哈哈之所以能夠成功，我個人認為，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，娃哈哈的成功在某種程度上是企業(yè)家的成功和企業(yè)家正確的戰(zhàn)略思維的成功。
首先，宗慶后是一個有著獨特的人格魅力的企業(yè)家（敢于創(chuàng)新、勇于承擔(dān)風(fēng)險，有鮮明的個性，有堅定不移的意志，獨攬大權(quán)，一呼百應(yīng)，在企業(yè)擁有絕對的權(quán)威，依靠個人身先士卒的感召能力來樹立個人威信）。回顧娃哈哈的成長歷史，在它成長的每一步里都能看到宗慶后的獨特的經(jīng)營思維和創(chuàng)新精神，都留下了“宗氏”烙印。第二，宗慶后創(chuàng)造出來一套適應(yīng)中國市場的獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略思維，雖然宗慶后說自己“沒有長遠戰(zhàn)略”，但是他在企業(yè)經(jīng)營管理里卻處處體現(xiàn)了他對戰(zhàn)略的思考，這種戰(zhàn)略思考保證了娃哈哈18年來沒有犯過大的戰(zhàn)略性錯誤。如他提出的“八大經(jīng)營思想”：堅持主業(yè)，小步快跑；規(guī)模取勝；高度集中的管理模式；產(chǎn)品策略上的長蛇陣；營銷聯(lián)銷體；銷地產(chǎn)模式；引水養(yǎng)魚（跟外資合作）；側(cè)翼進攻。因此，娃哈哈的成功在某種程度上是宗慶后個人的成功，也是宗慶后正確的經(jīng)營思想和戰(zhàn)略思維的成功。
宗慶后深諳中國市場與企業(yè)管理的現(xiàn)狀與特性，“沒強勢領(lǐng)導(dǎo)不成事”，因而在企業(yè)高度集權(quán)，在娃哈哈形成了相對集權(quán)的管理架構(gòu)，在一個不確定的市場環(huán)境中保證了企業(yè)的快速反應(yīng)、及時決策和強力執(zhí)行。
在中國消費者不是很成熟、市場不規(guī)范、不確定性因素大、競爭白熱化的市場狀況下，企業(yè)是需要高度集權(quán)的，因為市場變化太快，需要提高企業(yè)的快速響應(yīng)速度，不允許企業(yè)的任何決策遲疑，決策一旦定下來必須快速執(zhí)行、跟進。
當(dāng)然，這種高度集權(quán)的前提是“保證老板不犯錯誤”，為了保證老板不犯錯誤，宗慶后每年要花200多天的時間“跑市場”，這就保證了他對市場的鮮活感知和敏銳性。
我們需要注意的一個關(guān)鍵是，雖然宗慶后高度集權(quán)，企業(yè)里連副總都沒有，但娃哈哈有非常強力的隔代執(zhí)行人才隊伍。所謂隔代，就是宗慶后與其執(zhí)行層在年齡與量級上有較大差距，在娃哈哈沒有任何人能夠?qū)ψ趹c后的地位和權(quán)威提出挑戰(zhàn)，這就保證了企業(yè)核心層的高度一致與統(tǒng)一，減少了企業(yè)高層的政治交易成本。隔代執(zhí)行層能夠秉承宗慶后的思想，可以保證公司經(jīng)營決策的有效落實與執(zhí)行，解決了中國眾多企業(yè)執(zhí)行力不足的問題。同時，在某種程度上宗慶后的集權(quán)其實也是分權(quán)的：既在公司重大戰(zhàn)略決策上是高度集權(quán)，到了執(zhí)行層還是有序分權(quán)的。中國許多成功的民營企業(yè)都有一個典型特征，如華為、海爾，包括娃哈哈，看似老板大權(quán)獨攬，實則事權(quán)都掌握在隔代執(zhí)行層手上。許多民營企業(yè)面臨的另一個重要問題是“高度集權(quán)未必能控制得住企業(yè)”，老板一個人依靠“點對點、人盯人”的控制，最后導(dǎo)致許多民營企業(yè)失控或失敗。為什么會失敗？就是因為沒有借助一個管理體系來控制，不是靠機制和組織來控制。宗慶后雖然也是高度集權(quán)，但是他借助了組織管理系統(tǒng)，借助了有效執(zhí)行的紀律約束系統(tǒng)來對企業(yè)進行有效控制。蔣介石為什么被共產(chǎn)黨打敗？因為蔣介石靠的是“人盯人”，靠的是“現(xiàn)大洋激勵”，而共產(chǎn)黨靠的是信念牽引、紀律約束和“把黨建立在連隊上”的有效組織控制。華為的任正非、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后都善于將中國共產(chǎn)黨的成功智慧運用于企業(yè)經(jīng)營管控之中。
另外，宗慶后的成功也秉承了浙商非常重要的特點：低調(diào)而務(wù)實的行事風(fēng)格。
第二，娃哈哈以利益機制建立了新型的廠商關(guān)系，建立了獨特而強大的分銷系統(tǒng)。
中國企業(yè)的市場營銷一直沒有得到有效解決的一個基本問題是廠商矛盾，而廠商矛盾的核心是利益的沖突與均衡。而娃哈哈營銷模式的創(chuàng)新的關(guān)鍵在于以利益機制建立了新型的廠商關(guān)系，協(xié)調(diào)了廠商矛盾。首先，娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，“以利為基礎(chǔ)，以義為紐帶”，義利結(jié)合，建立了有共同利益基礎(chǔ)的廠商關(guān)系。這種共同利益基礎(chǔ)是以價差系統(tǒng)來均衡廠商利益關(guān)系，嚴格控制價差，形成了廠商利益的均衡，保證分銷商跟著娃哈哈能賺錢。娃哈哈的分銷體系的特點是不直接掌控終端，它曾經(jīng)也搞過一萬多人的自建營銷隊伍，采用“聯(lián)銷體”模式后，整個銷售隊伍減少到兩三千人，“聯(lián)銷體”模式減少了自建分銷體系、掌控終端所帶來的管理成本。換句話說，娃哈哈雇傭了一批小老板而不是職業(yè)經(jīng)理人，這些小老板都有自我經(jīng)營的精神，有自我發(fā)展的動力，能夠進行自我管理，減少了娃哈哈的交易成本。同時，經(jīng)銷商為娃哈哈提供了不可替代的市場覆蓋、信息、物流、資金、增值服務(wù)，為娃哈哈分擔(dān)了經(jīng)營風(fēng)險。
很多企業(yè)的分銷體系都傾向于直接掌控終端，業(yè)務(wù)人員越來越多，成本居高不下、管理復(fù)雜、人均效率低，而娃哈哈把這部分分解，分擔(dān)到了多個經(jīng)銷商，但是對經(jīng)銷商又是通過嚴格控制價差系統(tǒng)，明確告訴經(jīng)銷商“你的利益在什么地方”，這就保證了雙方長期穩(wěn)定的利益。
第二個特點是“先打款后發(fā)貨”的業(yè)務(wù)模式，避免了企業(yè)的風(fēng)險。某種意義上“先打款后發(fā)貨”也是利用了分銷商的資金，利用了社會資金，保證了企業(yè)不會出現(xiàn)現(xiàn)金流的問題。
第三個特點是“賣不掉的貨我負責(zé)”，解決了經(jīng)銷商的后顧之憂。其實只要產(chǎn)品力強，分銷、廣告“推拉”配合默契，真正退貨的很少。而“年終返利”制度也在另一方面確保了經(jīng)銷商積極增量、減少退貨的內(nèi)在動力。
第三，娃哈哈具有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新與率先模仿的產(chǎn)品、技術(shù)戰(zhàn)略。
首先，娃哈哈的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略是以模仿、追蹤為主的。宗慶后一再強調(diào)“只要領(lǐng)先半步就行”，娃哈哈從來不追求最新的，從來都是模仿、跟進，并且在模仿的過程中超越對手。對于中國企業(yè)而言，率先模仿，本身就是一種創(chuàng)新。正如華為任正非所言,“企業(yè)領(lǐng)先三步是先烈，領(lǐng)先一步是先進”。
其次，娃哈哈能持續(xù)地打出產(chǎn)品節(jié)奏、組合，采用“長蛇陣”策略，不斷推出強勢產(chǎn)品、主導(dǎo)產(chǎn)品，以強勢產(chǎn)品拉大跟競爭對手的距離，以強勢產(chǎn)品贏得利潤空間。使產(chǎn)業(yè)價值鏈條上的各個環(huán)節(jié)都有足夠的利潤分享。
第三，娃哈哈持續(xù)不斷地進行技術(shù)改造，采用先進的技術(shù)、設(shè)備、工藝。娃哈哈在引進國外先進技術(shù)、設(shè)備、工藝的同時，也建立了自己配套的機械制造廠和模具生產(chǎn)系統(tǒng)，既保證了機械技術(shù)的先進性也保證了品質(zhì)和質(zhì)量，提高了綜合競爭優(yōu)勢。
第四，娃哈哈總成本競爭優(yōu)勢所帶來的價格競爭力。
娃哈哈怕打價格戰(zhàn)，又不怕打價格戰(zhàn)。因為打價格戰(zhàn)，價格一亂，價差體系就會動搖，聯(lián)銷體利益鏈的有序性就會遭到破壞，這是娃哈哈的命門之所在。但娃哈哈又是飲料行業(yè)打價格戰(zhàn)的先鋒，是價格戰(zhàn)的贏家。其關(guān)鍵在于很多企業(yè)打不起價格戰(zhàn)，打價格戰(zhàn)是“賠本賺吆喝”。而娃哈哈打得起價格戰(zhàn)，是因為娃哈哈具有總成本競爭優(yōu)勢所帶來的價格競爭力。有兩個原因：一是它的“銷地產(chǎn)模式”，直接在全國各個區(qū)域市場建立了70多家工廠，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售，減少了生產(chǎn)成本、物流成本和分銷成本；二是規(guī)模優(yōu)勢帶來的低成本，娃哈哈低成本擴張兼并了很多企業(yè)，經(jīng)過整體規(guī)模資源的整合、共享，形成了規(guī)模優(yōu)勢。
企業(yè)不怕打價格戰(zhàn)，關(guān)鍵是打不打得起，具不具有價格競爭能力，這是企業(yè)價格競爭的關(guān)鍵。中國老百姓對價格的敏感性很高，尤其是在三四線市場，所以價格仍然是在中國企業(yè)制勝的殺手锏。
第五，娃哈哈的品牌戰(zhàn)略制勝與品牌經(jīng)營能力。
在中國飲料行業(yè)有兩個打造品牌的典型企業(yè)：養(yǎng)生堂和娃哈哈。養(yǎng)生堂是多品牌戰(zhàn)略，有人說它是最會生孩子的企業(yè)，像農(nóng)夫山泉、尖叫、農(nóng)夫果園、清嘴含片、成長快樂、龜鱉丸等等。而娃哈哈把單一品牌做到了極至（有人戲稱宗慶后是中國最懂得“節(jié)育”的企業(yè)家），單一品牌戰(zhàn)略不斷積累品牌資源，提升了品牌價值，增強了品牌的競爭能力，強化了品牌的核心競爭能力，能夠迅速讓品牌在消費者心目中產(chǎn)生認知。也就是說娃哈哈的品牌真正成為了品牌資源、品牌資本。
另外，宗慶后一大于二的效果。娃哈哈在充分注重產(chǎn)品本身（理性）的同時，也在主流媒體進行持續(xù)的高頻次廣告投入，不斷強化自己的感性形象，保持了企業(yè)的高速發(fā)展。
第六，以人為本的“家文化”。
娃哈哈雖然在管理上是“半軍事化”，但是在人力資源上采用以人為本的“家文化”，提高了員工的凝聚力。宗慶后的說法是“胡蘿卜+大棒”，“對員工來講，要怕我但不害我”。娃哈哈是所有員工的工作家園，是溫情和規(guī)矩并存的家。娃哈哈的家文化主要體現(xiàn)在：1、娃哈哈的經(jīng)營層持股、員工持股。這保證了員工隊伍的穩(wěn)定，保證了員工對企業(yè)的忠誠感。2、企業(yè)的福利、待遇非常好。醫(yī)療、保險、小孩教育等等都有比較完善的保障。
娃哈哈發(fā)展的隱憂
第一，娃哈哈未來的事業(yè)領(lǐng)域定位與未來的戰(zhàn)略增長點不清晰。
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，可以憑感覺、抓機會、蒙著打，但當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模和量級以后，一定要有明確的事業(yè)領(lǐng)域定位，并尋找到未來的戰(zhàn)略增長點。
第一，所謂事業(yè)領(lǐng)域定位，就要明確“娃哈哈是干什么的”，即企業(yè)為什么而存在，企業(yè)長期存在的基本理由和依據(jù)是什么；企業(yè)要向何處去，要走向何方，未來要達到一種什么樣的狀態(tài)。這就要求企業(yè)首先對外部環(huán)境作出正確的假設(shè)，即我們面臨的社會及其結(jié)構(gòu)、客戶、市場、技術(shù)的環(huán)境情況是什么？其次，要對企業(yè)的特殊使命作出假設(shè)，即我們的客戶有哪些？他們的需求是什么？有哪些需求沒有被滿足？我們的客戶應(yīng)是誰？我們與誰競爭？我們應(yīng)是誰？第三，對如何競爭作出假設(shè)，即我們未來的經(jīng)營模式與贏利模式是什么？我們的要形成什么樣的核心專長與技能？娃哈哈現(xiàn)在設(shè)定的企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域是“做大主業(yè)、漸進式進入童裝與日用化妝品領(lǐng)域”，這并沒有說清楚娃哈哈未來要干什么，要成為什么樣的企業(yè)，沒有明確自己未來的事業(yè)領(lǐng)域。世界領(lǐng)先型的500強的企業(yè)，之所以能夠基業(yè)長青，就在于這些企業(yè)有明確的使命與追求。如雀巢的企業(yè)使命是——“好食品，好生活”（Good Food, Good Life）——意味著這家公司不只供應(yīng)高品質(zhì)的食品，雀巢還透過運動、藝術(shù)和教育，對生活盡一份心力，這就使得雀巢有足夠的發(fā)展空間和成長機會；默克的使命是“保存和改善人類生命”；SONY的使命是“把先進科技應(yīng)用于公眾生活中”；福特的使命是“讓更多的人買的起車，享受生命的樂趣”。IBM在1924年就提出“要成為真正具有全球地位的偉大公司”的愿景。對世界卓越企業(yè)的使命案例研究顯示，這些基業(yè)長青的企業(yè)都有明確的使命和愿景，其使命和愿景的表達的共同點有三個，一是明確界定所在的事業(yè)領(lǐng)域，二是表達對人類、生命、生活的關(guān)注，三是有明確（可考量）、鼓舞人心（膽大包天）、具有明顯的階段性特征的目標(biāo)追求。而娃哈哈在飲料行業(yè)已經(jīng)算得上做到極至了，但娃哈哈未來的事業(yè)領(lǐng)域、客戶定位、產(chǎn)品定位，都不清晰。這就會給企業(yè)長遠的可持續(xù)發(fā)展造成障礙。第二，要明確“娃哈哈未來的戰(zhàn)略增長點是什么”。娃哈哈一直在探索未來的戰(zhàn)略增長點，比如進入童裝、日用化工品領(lǐng)域，現(xiàn)在看來，這兩個增長點都沒有給它帶來戰(zhàn)略性機會，基本上都遇到了障礙。娃哈哈提出“雙百戰(zhàn)略”（200個億），娃哈哈靠什么能從100多億迅速增長到200多億？多出來的100個億從哪里產(chǎn)生？這是娃哈哈目前亟待解決的難題。
第二，娃哈哈的營銷模式急需創(chuàng)新。
娃哈哈的“聯(lián)銷體”營銷模式在很長一段時間內(nèi)成為了娃哈哈競爭優(yōu)勢的一個重要組成部分，但是聯(lián)銷體模式走到今天也遇到了很多問題。
一是現(xiàn)在行業(yè)利潤空間越來越小，利益的均衡很難做到，過去在利益空間很大的情況下你很容易均衡廠商利益，但是現(xiàn)在很難了。
二是它的競爭對手（統(tǒng)一、康師傅等）都在貼近終端、掌控終端，娃哈哈自己不直接掌控終端，靠什么機制、怎樣的利益關(guān)系使得分銷商愿意幫助娃哈哈去掌控終端？如何構(gòu)建終端上的競爭優(yōu)勢？這是娃哈哈在分銷體系上日漸突出的問題。你要讓分銷商去掌控終端的話，分銷商的成本會加大，分銷商就會在反向上要求你給它“擠”更多的利益，但是現(xiàn)在利潤空間越來越小，你又不可能給出那么多利益，分銷商就沒有動力去掌控終端。娃哈哈過去靠雇傭一批小老板取得成功，那么下一步，又該如何使他們發(fā)展為職業(yè)經(jīng)營者。
三是“聯(lián)銷體”模式之所以能讓分銷商跟著娃哈哈去賺錢，是因為娃哈哈能夠不斷推出強勢產(chǎn)品、熱銷產(chǎn)品，只有不斷推出強勢的新產(chǎn)品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益分享。只有不斷進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，才能不斷找到產(chǎn)品熱點，使經(jīng)銷商具有產(chǎn)生利益的機會。但是從客觀上看，一方面，現(xiàn)在產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，娃哈哈很難能夠做到持續(xù)不斷地推出強勢產(chǎn)品、維持產(chǎn)品創(chuàng)新的力度。過去是靠產(chǎn)品差異化使得分銷商能夠借助產(chǎn)品的優(yōu)勢來擴大市場、賺錢，現(xiàn)在這種勢頭是減弱了，你就不能保證分銷商能夠跟著你“靠強勢產(chǎn)品的差異化獲得市場能力的差異化”，從而很難保證給經(jīng)銷商帶來了差異化的競爭能力。另一方面，娃哈哈的長蛇陣產(chǎn)品線已經(jīng)拉的夠長、夠復(fù)雜，長蛇陣有可能變成面條陣，
聯(lián)銷體模式的核心還是利益，當(dāng)聯(lián)銷體的利基受到侵蝕以后，這種利益共同體還能不能穩(wěn)定？另外，行業(yè)始終會出現(xiàn)低谷的，分銷商能夠和你“同甘”，但是能不能“共苦”？聯(lián)銷體還會不會有效？這對娃哈哈來說是一個考驗。
四是在一二線市場新的流通業(yè)態(tài)發(fā)生變化后，娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式又遇到了一些問題。娃哈哈以前的重點是在二三線市場，但娃哈哈未來一定是要進入一二線市場的，甚至要打入國際市場。一二線市場的流通業(yè)態(tài)已經(jīng)發(fā)生變化，甚至二三線市場得流通業(yè)態(tài)也正在發(fā)生變化，連鎖店和超市高度集中，直接和廠商合作，不再借助經(jīng)銷商。過去娃哈哈通過利益關(guān)系雇傭了成千上萬的小老板，它比較適合中國流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，而現(xiàn)在這種高度集中的流通業(yè)態(tài)不跟經(jīng)銷商談，直接跟廠家談。新的形勢下，娃哈哈的營銷模式如何創(chuàng)新？娃哈哈如何改革聯(lián)銷體模式？這是娃哈哈在營銷模式選擇方面必須盡快解決的難題。
第三，娃哈哈的單一品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致品牌延伸乏力。
娃哈哈一直以來靠單一品牌制勝，也把單一品牌延伸做到了極限，但要進入童裝、日用化工的領(lǐng)域——與飲料行業(yè)完全不同的領(lǐng)域，再靠“娃哈哈”單一品牌就顯得有些力不從心了。娃哈哈多年來的品牌積累都體現(xiàn)在了飲料產(chǎn)品本身，并沒有形成整體的品牌形象，沒有形成企業(yè)品牌的內(nèi)涵，娃哈哈究竟要做成企業(yè)品牌還是產(chǎn)品品牌，品牌戰(zhàn)略并不清晰，這就對企業(yè)未來品牌戰(zhàn)略的選擇造成了困難。我個人認為娃哈哈將來應(yīng)該要走“雙品牌”戰(zhàn)略，不一定完全吊在一個品牌上，也不一定搞多品牌（多個），走“雙品牌”戰(zhàn)略，來拓寬它的事業(yè)領(lǐng)域、市場領(lǐng)域。
第四，高度集權(quán)模式下缺乏經(jīng)營管理隊伍建設(shè)和培養(yǎng)接班人。
娃哈哈的成功在某種程度上來說就是宗慶后個人的成功，但老板個人的成功只是一時的成功，不能讓企業(yè)持續(xù)成功。娃哈哈要想從個人的成功走向企業(yè)的成功，他總是要考慮企業(yè)經(jīng)營團隊的建設(shè)、如何運用群體智慧。如果企業(yè)的命運完全拴在宗慶后一個人身上，那娃哈哈的員工都應(yīng)該整天祈禱宗慶后別生病、別趴下！從企業(yè)家內(nèi)驅(qū)力的角度來看，企業(yè)家應(yīng)該是沒有退休年齡的，只要企業(yè)家永葆其企業(yè)家精神（創(chuàng)新與魄力），企業(yè)家就可以永遠待在舞臺上，所謂“生命不息、戰(zhàn)斗不止”。但是從企業(yè)來看，畢竟企業(yè)家有拖垮的時候，有生老病死，所以娃哈哈還是應(yīng)該創(chuàng)造一種機制、制度，能夠使一批經(jīng)營性人才脫穎而出。
我覺得娃哈哈的執(zhí)行性人才不缺，它缺的是具有市場意識、領(lǐng)導(dǎo)力的高層經(jīng)營團隊。宗慶后與他隔代執(zhí)行團隊成員的境界、能力差異太大。雖然宗慶后說“李嘉誠都那么大年紀了，也好沒有考慮接班人的問題，我現(xiàn)在考慮還太早”，但是李嘉誠和宗慶后在各自企業(yè)中的作用是不一樣的——李嘉誠是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，運作上是靠他的世界級的經(jīng)理人隊伍，這些職業(yè)經(jīng)理人每一個都能做大公司的老總、CEO，從其職業(yè)管理能力來講都是世界級的；而宗慶后不僅僅是一個企業(yè)的精神領(lǐng)袖，同時也是經(jīng)營者、管理者、執(zhí)行者，“四位一體”，沒有人能夠取代宗慶后的任何一項職能，所以這對一個企業(yè)來說問題還是很大的。
浙商雖然有很多優(yōu)點：第一，浙商有草根文化，為什么浙商被稱為“東方的猶太人”呢？浙商的生存能力很強，哪怕在惡劣的環(huán)境中，浙商也能生存，哪怕是文革時期，那些做小買賣的，所謂的搞“投機倒把”的多是浙商。有浙商的地方一定經(jīng)濟發(fā)展，有經(jīng)濟發(fā)展的地方就一定有浙商。第二，浙商具有商業(yè)文明倫理——講信用，講規(guī)則。第三，浙商抱團。浙江人講求合作，為什么浙江的地下錢莊很厲害？就是它講信用又抱團，浙商的商會相互支持。第四，浙商精細化。第五，浙商低調(diào)務(wù)實。懂得在勢與實之間把握，善于利用公共關(guān)系，不太追求那些虛名的東西，不露富。但浙商也存在一個致命問題——浙商文化的排他性很強，對外來人很挑剔、包容性差，外來人很難融入到這個圈子里，沒有適合職業(yè)經(jīng)理人生存的土壤。
“自己的隊伍隔自己太遠，文化又使得空降得職業(yè)經(jīng)理人很難生存”，如何讓企業(yè)持續(xù)地成功下去？ 顯然這是宗慶后不得不考慮的問題。
第五，高度集權(quán)的管理風(fēng)格和“家文化”使得人才缺乏活力。
娃哈哈人力資源機制和制度缺乏活力，制約著企業(yè)對人才的吐故納新。“家文化”、“集權(quán)文化”提高了員工的凝聚力，同時也帶來了一系列問題。第一，人才流動率低。人才過于穩(wěn)態(tài)，導(dǎo)致人才缺少活力，員工的創(chuàng)業(yè)激情在衰竭。員工持股以后，他們不能把“企業(yè)的資產(chǎn)所有者”和“職業(yè)化工人”這兩種身份分開，既是股東又是員工，這種雙重身份也使得企業(yè)很難淘汰他們。娃哈哈的高層有危機意識，但是中低層缺乏危機意識，員工缺少壓力、缺少危機意識。第二，娃哈哈的福利模式、薪酬模式也導(dǎo)致其人工成本在總成本中的比重越來越大，企業(yè)沒有建立分層分類的薪酬模式和雇傭模式，企業(yè)內(nèi)部沒有引入真正意義上的競爭淘汰機制。第三，娃哈哈這種強勢文化，使得人才的終身就業(yè)能力差。第四，“家文化”很容易是企業(yè)變成懶人和庸人的家。要成為企業(yè)大家庭的合格成員，首先必須忠實企業(yè)，其次必須有能力不斷為企業(yè)做出貢獻。享受家庭溫馨的前提是為家庭做出貢獻，享受家庭關(guān)愛的前提是不做損害家庭利益的事情。因此，如何重塑企業(yè)文化，如何進行人力資源機制的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新來激活娃哈哈的人力資源是娃哈哈未來所面臨的主要問題。企業(yè)總會有低谷，行業(yè)總會出現(xiàn)不景氣，那么員工能和娃哈哈“同甘”，是否也能夠和娃哈哈“共苦”？企業(yè)能不能挨過冬天？這些也是娃哈哈所需要思考的問題。 |
| [本貼被admin于2005/12/23 14:15:40編輯過] |
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